每一个管理者都深知充分调动起员工的积极性是非常重要的，但在实际工作中，却总会出现“领导忙晕了，员工没事做”的现象。
这并不是一个小问题。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动员工的积极性，为公司创造更大的价值。
同时，管理者总是“重任一人挑”，也很难得到下属的敬重，相反还可能遭至他们的埋怨，尤其对那些非常希望在工作中锻炼自己提高自己的下属来说，管理者这么做，无疑大大阻碍了他们前进的脚步，束缚了他们自身能力的提升，限制了他们在职业生涯中的更大发展。
因此，虽然初衷是好的，管理者仍需就这个问题进行自我检修。
G故障·故事
头发都忙没了的故事
我有个朋友叫张军，他是某家企业的企划部总监。他每一次谈及近况时，总会抓抓头顶日渐稀疏的头发，用给人感觉好像永远没睡够的眼睛瞪着我说：“最近忙死了，一边是新品上市的企划，产品定位、广告创意、软文写作、上市活动设计、物料制作等等一大堆的事儿；另一边是巡视市场、拟定促销方案、媒体购买和执行促销活动……唉，总之，就一个字——忙。”
“嗨，兄弟，你不是还有###个兵吗？”有时，我会这样问他。
“他们？他们有他们的事做，况且有些事他们也做不了……”
其实，事实并非如此。
当张军坐在电脑前一连工作几个小时的时候，他的下属们已经在浏览了好几份报纸之后，接着又看完了互联网上一场两个多小时的NBA直播。
张军为什么不将手头的工作分一部分给自己的下属做呢？为什么不安排一些市场调研的任务给下属呢？为什么不叫下属提前准备今后肯定要做的一些工作呢？
在为了制定一份市场管理制度，张军几乎要抓破头皮的时候，他的下属们已经聊完了国内明星的花边新闻，开始将话题转移到了贝克汉姆和他老婆辣妹的风流韵事上了。
张军为什么不让自己暂时停下来，把下属们召集到一起开一场各抒己见的短会，在很短的时间内群策群力地把这件事做得更好呢？为什么不将某些环节的工作交给下属，让他们和自己一起跑起来呢？
在为了一份印刷品、几样物料、一则报纸广告，三番五次往印刷厂、广告公司、报社跑的时候，他的下属们正在办公室享受着空调，吃着零食，聊着闲天。
校稿、催进度、定刊期及版面之类的事情，为什么就不能交给自己的下属来做呢？怕他们做不好？不放心？
如果连这些技术含量较低的工作都担心下属们做不好，那当初为什么还要经过层层选拔，将他们招聘进自己的部门呢？
其实，扭转这般局面，使问题有所改善，并不需要很高的管理素养。
可又是为什么这样的情形总会如影随形地跟在许多管理者的身后呢？
检修·笔记我曾遇到过与张军类似的处境吗？当时我都做了哪些本该下属做的工作？
A检修·思路
“忙晕自己”为几何
就像前面的张军一样，许多管理者都会无意中把自己弄得其苦难言——上班比谁都早，下班比谁都晚，做的事比谁都多。
那么，在这些事实的背后，潜藏着怎样的管理之惑呢？那么多的管理者为了什么而屡屡自陷于“忙晕自己”的困境呢？
1.为了在老板面前树立起勤勉负责的形象。
职场竞争是激烈而残酷的。为了向老板表忠心，树立起勤勉负责的形象，不管是向老板学习来得早、走得晚，还是大事小事一肩挑，把自己变成公司里最忙碌的人，或者是出于勤能补拙的心理，许多管理者都热衷于“忙晕自己”。
然而，管理者们所热衷树立的“忙人形象”，真的就是正面的好形象，真的就能赢得老板的认可和赏识吗？
答案显然是“否”。因为，在责任心与忠诚度的背后，老板们更看重的是结果的成败、做事的对错、单位时间的工作效率、带领团队作战的能力。在这个讲究团队作战的管理时代，在许多时候，管理者就像NBA球队里的队长，不但自己要保持高水准，更要让自己的队员和整个团队一起变得更加优秀。
而这一点往往正是那些“严以律己、宽以待下属”的管理者的软肋。
2.为了在其他部门和同事面前营造更好的生存舆论。
如果其他部门的员工时不时见到某位主管工作闲了下来，就可能认为他的工作太轻松，继而心生“自己干得不比某某少，工资却比某某少一大截”的莫名怨愤，对公司产生意见。
一但心怀怨愤与不满，那些员工就可能在跨部门的协作中抱着不合作的态度处处刁难，就可能把心思和精力从工作上转移到向领导打小报告申诉不满上，还可能“身在曹营心在汉”，准备另觅高枝。
以上想法，可谓许多管理者的心声。应该说，这些担心并非多余，也并没有错。
但每一个管理者都应该记住的是，出色的工作业绩是让质疑者闭嘴的最好武器！
也许有人会说，“问题在于工作业绩不是在一朝一夕就能够体现出来的，所以很多管理者才会让自己始终处于极度忙碌的状态中，为自己营造一个较好的生存舆论。”
但管理者们是否思考过，为什么不容易出业绩？忽视团队的力量，搁置下属的主动性和创造性，难道不是其中的一个重要原因吗？
作为一个团队的领头人，让自己在某些具体的工作上解脱出来，让下属们在各自擅长的工作中忙起来，才能真正在其他的部门和同事面前，营造出更好的生存舆论。
况且，对管理者来说，还有更重要的决策在等着我们。
一些管理者总是担心下属素质差，对下属的责任心与能力存在怀疑；另一些管理者则是担心下属能力太强赶超自己——这是管理者的阴暗心理在作怪——尤其是那些缺乏自信的“无能”的管理者。
或许正是因为如此，管理者们更加坚定了“忙晕自己”的做法，以至于忽略了下属们的责任心与能力是完全可以通过任务得到检验而明朗化的。他们同时也限制了优秀下属的脱颖而出，无形中阻碍了企业人才结构的优化进程，减慢了企业的成长速度。
真正出色的管理者应该主动推荐自己的优秀下属走上管理岗位，这其实也是在帮助自己在企业中走得更稳，赢得更多。
4.技术骨干错上管理的“船”。
这种情况在很多企业普遍存在着。比如，某个销售员的业绩突出，就会被提拔为销售经理；某工程师业务能力突出，就会晋升为技术研发部负责人。
这个现象是造就“榨干自己、忽略团队力量的管理者”的一个重要原因。
因为这些管理者虽然拥有出类拔萃的专业技术，却可能缺乏带领一个团队的“管理技术”，他们中的不少人其实更乐于做“技术骨干”来实现个人价值和企业价值，而不是做“管理新人”（当然，其中也有不少成功的转型者）。
这些人一旦走上管理岗位，面对肩上的新担子，往往很容易通过做“老本行”弥补自己管理技能上的不足，来回报上司的知遇之恩；一旦忙起来，就会只顾自己，而忘记了团队。
检修·笔记我的企业或部门里是否也出现过“领导忙晕了，员工没事做”的情况，其原因何在？
A检修·解难
解放自己，相信下属
我有一个朋友叫徐兵，他是做设计出身的，后来自己开了一家装饰公司。曾经有一段时间，他白天出去跑客户，晚上就在办公室一宿一宿地给客户赶装修的图纸。
累了，就趴在办公桌上打个盹，饿了，就泡袋方便面。连刚刚谈上不久的女朋友，他都没时间约会见面。
他招来的那几个专门做设计的员工又在干什么呢？
上班后，他们偷偷地边QQ聊天，边玩“反恐”、“魔兽”等网络游戏，因为没事干啊——活儿都被不放心他们的老板抢去做了。下班了，他们一个比一个跑得快。
后来，徐兵终于发现，自己没日没夜地拼命，却相当于开了一个免费的游乐场，再这样继续下去，公司肯定会垮。
于是，他痛下决心，将以前不放心交给员工的工作，放给员工做，自己将主要精力放在市场开拓上。
再后来，徐兵轻松了，与员工的感情也融洽多了，公司业绩逐月上扬。
结合徐兵的故事，接下来我们将探讨，如何在解放自己的同时，用好、用强每一个员工，使他们人尽其才，使团队长足发展。
1.管理者的自我定位。
作为一个管理者，我们不能事无巨细地操心、担心，将本应下属们做的工作“抢”来做，本应下属承担的责任“抢”来扛。因为，还有更重要的事在等着我们。
2.信任、放手、督导、反思。
不管结果如何，都要放手让员工们去做，放手让他们履行自己的职责。当然，在工作的过程中，管理者有督导的责任，这样员工们才能在实际工作中，慢慢成长起来，胜任工作，完成任务。
但是，面对那些仿佛什么都干不好，还不求上进的员工，管理者们又该怎么办呢?
我们需要提醒自己的是，在这个世界上，没有一无是处的员工，只有看不到员工特点与优长的管理者。回想一下，当初自己看中了他哪方面的实力而将他招聘进来的？反思一下，自己是否尽到了上司的职责，对员工进行了有针对性的培养和提携呢？
如果这样做了却没效果的话，还可以尝试将他们调出自己的部门，推荐他们到力所能及的岗位上去。
3.让员工们忙起来。
哪怕暂时没任务，也要给下属们找事做，让他们忙起来。比如，市场部的负责人可以在下属们的“闲暇期”，安排他们做渠道、消费市场、竞争者等方面的调研，可以让他们提出产品开发、市场整改等方面的建议报告，还可以让他们跟着销售部的同事，去市场上感受一下市场一线更真实的气氛和环境。
在这样的安排中，我们还可以在时间上、在具体的工作内容上、在对工作过程及结果的检查上、在与薪酬挂钩的考核上，给下属们提出相应的指标。
让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。
4.提高自身的领导力。
管理者必须与时俱进，在履行管理、整合、调度人力资源的任务的同时，不忘有意识地不断提高自己的领导力。
管理、整合及调度人力资源，是一个管理者最核心的任务项之一。不论前面的路有多曲折，我们都必须得履行这项任务，提高自己在这方面的技能。
如若不然，要么放弃管理职位，踏踏实实地做一个业务骨干；要么就被别人放弃——因为，不能有效调动团队力量的管理者，他的团队绩效通常都非常糟糕。因为，你自己把自己忙晕了（请注意，并非是老板把你忙晕的），你的领导价值降为零，只能被别人所放弃。
每一个管理者之所以能走上管理的岗位，是凭借自己的出类拔萃和可靠稳重。老板们绝不需要一只独狼，他们需要的是一只头狼，把一群半梦半醒的羊变成一群狼，带领它们一起去猎食。
这里，为大家提几个简单又行之有效的建议：
其一，给自己的部门设计合理的人员结构，以岗设人。
其二，挑选合适的人，因人定岗。
其三，为不同专长的员工安排不同的任务，赋予不同的责任和权力。
其四，根据任务性质、员工的专长和责任心，进行人员组合，利用成员之间的专业互补及牵制，更好地完成工作。
其五，为结果担心，就要强化过程管理；为员工们的责任与敬业心担心，就要擅用员工的相互牵制，就要为自己的团队制定更具适应性的奖惩考核政策。
其六，能容人犯错，不过需要预先确定可以接受的犯错空间与成本。
在实际工作中我将通过哪些举措切实地“解放自己”？轻松管理≠甩手掌柜
我一直都是轻松管理的倡导者。但是，也曾经因为没有把握好度，把自己变成了一个“甩手掌柜”，并因此付出过不菲的代价。
大约10年前，刚刚大学毕业的我来到一家水泥厂工作。不到一年的时间，当时那个20岁刚出头的毛头小伙子，就在厂里几百号员工的议论声中，登上了供销科长的“宝座”。
当时，厂里正在搞土建、整技改，供销科是只有供没有销。我这个缺乏经验的牛犊也乐得轻松，向崇尚放权的厂长学习做“甩手掌柜”。
每天只要有采购任务，就让下属出去跑，自己是一手夹着香烟，一手端着茶杯，一个部门一个部门地东游西荡。当然，我当时并没忘记去了解、预测材料的使用、需求和价格走势，以及如何保质、保时、保量、低成本地完成供应任务。
能在任务量较大且工作紧张的部门，保持一种近乎“悠闲”的状态，这颇让我得意了一阵子，忘形得甚至听不进工程科那位50多岁的老科长的善意忠告——“事要自己找着做。”
很快，问题就出现了：这边一些下属利用我对材料行情的生疏，吃起了回扣；那边一些下属对我的“游手好闲”深表不满。在我亲自出马大规模采购办公用品时，因为事先调研不足和谈判技巧有限，又被供应商狠宰了一刀，以至在报销的时候，老板甚至话中有话地对我说：“价格太高了，以后不要这样了。”
尽管这些失误并没有使我的“管理者生涯”就此结束，却也让我经历了不少的风雨，并成为我最终辞职的原因之一。
这些都说明了什么呢？
管理绩效的一个关键性指标就是对分寸的把握。
我们现在要从忙晕自己的糟糕境地中解放出来，转而去用好自己的下属，但自己千万不能因此走向“甩手式管理”的另一个极端。
不论处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于对过程的监管。
检修·笔记要避免变成“甩手掌柜”，我应该注意哪些问题？
给“一把手”的建议
已经有越来越多的企业“一把手”意识到，“只会忙晕自己”的管理行为具有很大的局限性和破坏性。
可是，怎样才能避免委任“忙晕自己型”的管理者，或者促使他们发生有益的转变呢？
这里，给企业“一把手”几点建议。
1.量人观要转变。
“忙晕自己型”的管理者或许更为忠诚、勤勉，但是，倘若他们不能调动自己的团队成员一起行动起来，不能让自己保持一定的轻松度，他们就是在白费力气，就是在增加出错的几率，就是在影响工作的效率和质量，就是在阻碍企业的长远发展。
因此，“一把手”的量人观要有所转变，晋升员工为管理层时要更多地关注他的管理能力。
2.选拔岗位观更清晰的管理者。
一个管理者对自己及下属的岗位的认识是否全面与清晰，对团队作战的理解是否到位，在管理、调度、激励团队成员上是否具备一定的技能，将会影响到这个管理者和他的团队今后的工作方式。
为此，在选拔管理者的时候，绝不能忽略对他们的岗位观是否清晰的考量。
3.将技术骨干提升为管理者时应谨慎。
某方面业务能力较强的技术骨干，往往会忽略对团队成员的整合及调度，而难以管住自己的手脚，沉溺于技术之中。
为此，要对作为管理者候选人的技术骨干，增加管理潜质方面的考察；要对那些已经走上管理岗位的技术骨干加强管理上的引导。
4.适度倡导轻松管理，将激活团队作为考核管理者的重要指标。
在考核一个管理者的时候，我们会考量他所领导的团队的业绩。但团队业绩还过得去的管理者，并不一定就是优秀的团队整合者。因为，这个成绩完全可能是管理者个人和少数几个团队成员撑起来的。
一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞似乎都在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。
检修·笔记我应该怎样来激活团队的能量？
在本课中，我们实际上谈的是管理者如何从亲力亲为中解脱出来的话题。
但是，一些朋友可能仍然会觉得做到这点很困难。况且，仅仅自己得到解脱是不够的。如果企业的“一把手”本身就是亲力亲为的人，我们这样做，难免会被扣上没有主人翁精神、缺乏吃苦耐劳的精神、责任感不强等影响我们发展的大帽子。
怎么办？就让我们在试着克服亲力亲为的毛病的同时，再试着去影响亲力亲为的上司吧！
