历史的车轮不会因个人的意愿而停止前进，现在到了不得不从战略上考虑家族企业传承和可持续发展的时候，人无远虑，必有近忧。而毕竟全世界还有相当一部分的家族企业获得了成功，那么，它们的经验又是什么？对于中国企业来说，又有哪些实际的问题需要具体分析来解决？长江商学院和IMD联手推出的家族企业管理课程将解答有关家族企业的关键问题。
在意大利普拉托（Prato）纺织工业区的西部有这样一家成立了71年的家族企业，从公司建立的那一刻起，就始终从事纺织机械的生产和制造，目前为Loro Piana等意大利顶级服装面料生产商提供设备。家族第二代领导人里卡尔多·珂奇（Riccardo Querci）说：“我还在娘肚子里时就开始跟纤维和设备打交道。”
里卡尔多出生在一个纺织家庭，没上过大学，在技校里面学习纺织技能。毕业之后他第一个工作是在一个面料厂设计面料，因为工作的关系，他经常去看各种时装展。5年之后，爸爸说希望他回到自己的公司工作。他担任的第一个职位是销售经理，经过多年的磨练后开始接管家族企业，现任公司总裁。而这样一种传承又自然而然地发生在下一代身上，他的儿子现在的职位也是销售经理。“纤维已经融入到了我们家族的血液中。”里卡尔多不无自豪地说。
不可逃避的现实
这是个令人羡慕的故事。家族企业能够顺利实现交接，几十年如一日只专注于一项事业，家族的后代不仅对所从事的业务有兴趣，而且还颇有激情。这些都是很多企业家梦寐以求的。然而，关于家族企业的一项权威调查却点出了一个不容乐观的现实：全世界有3/10的家族企业能够生存至第二代，仅有1/10能够生存至第三代。
那些对家族企业经营颇有心得的欧洲企业也难逃这样一个宿命，何况是刚刚兴起的中国家族企业。在中国，真正的家族企业是伴随着改革开放的步伐成长起来的，所以到现在为止，它们大多不过20多岁。很多第一代领导人还处在年富力强的状态，别说是第三代，就连第二代的人选都还没有确定下来。他们恨不得自己坚守到生命的最后一刻，有些企业家即使退休，依然隐居在幕后，不肯完全放手。“中国的很多第一代的企业家不愿意直面家族企业的传承问题，他们喜欢把事情拖下去，这事实上是在逃避。”长江商学院副院长滕斌圣教授一针见血地指出。
历史的车轮不会因个人的意愿而停止前进，现在到了不得不从战略上考虑家族企业传承和可持续发展的时候，人无远虑，必有近忧。而毕竟全世界还有相当一部分的家族企业获得了成功，那么，它们的经验又是什么？对于中国企业来说，又有哪些实际的问题需要具体分析来解决？
双重困惑
瑞士国际管理发展学院（IMD）家族企业中心总结出一个关于家族企业的研究模型，主要是三个圆圈的关系：一个是所有权，也就是股权的问题，一个是管理的问题，一个是家庭。家族企业一切问题的根源都来自于这三个圆圈，从这个角度出发，能够深刻地从体系上理解家族企业。对于这一点，滕斌圣教授也有自己的体会。
“股权只是冰山一角，因为股权的特性，就会产生一些管理方面的问题。其中，职业经理人的问题就是典型的例子。中国的家族企业普遍来说，创始人所占的股权比例都很大，有些几乎是百分之百控股。绝大多数的家族企业不愿意给职业经理人真正的决策权，有些会采取“干股”的形式，而真正谈到股权，可能连1%都不到。所以，职业经理人为家族企业打工，定位就比较困难。”
“而从家族领导的角度来看，职业经理人的管理也是一个难题。职业经理人确实很难激励，再高的工资也不足够。而完全放权呢，又始终不放心。不能否认的是，现在在中国，很多职业经理人的素养还不够高，不够‘职业’。企业给了他们发展的机会，他们却想另立山头，然后又去从事和原有企业一模一样的业务，这也是很多企业家所担心的。”
在如何激励职业经理人这方面，滕教授举了一个中国企业的例子。企业的领导人发明了一套方法，让职业经理人拿出押金，按照出资金的比例进行年底分红；如果管理者离开企业，还将当初的押金原数奉还。这套自创的方法是为了在不丧失控制权的前提下，吸引职业经理人，又通过交押金的方式，牵制住他们。而这种方法是否奏效，现在也很难说。在当前中国，股权分散也并不一定是最好的选择。不过，要不要对股权有一定的稀释，则是现在每个家族企业所必需考虑的问题，100%控股并非长久之计。
家庭参与度的平衡
在股权和管理之外，还有一个圆圈需要平衡，就是家庭成员的参与。这使得家族企业的经营方式与一般企业完全不同。家族企业的发展，需不需要所有家族成员的参与，这是个让人头痛的问题。在中国，让七大姑八大姨进入到企业还是比较常见的事情。而这种方式自然会引起非家族成员的不满。有个企业的食堂要承包出去，员工们知道有一个领导的亲戚参与了竞标，就预知到结果如何，都不愿意再去参加。
这还只是家族成员参与到企业的非关键部门。如果是市场、营销这些部门里出现了状况，损失就比较大了。据滕教授介绍，有一家企业由两兄弟经营，在企业内部就有两个家族同时管理。其中一个家族的长辈擅自做出一个市场方面的决策，并且在没有与公司总经理商量的情况下，将新品投放市场。他自认为自己的决策是正确的，是完全为了家族的利益，却不知道无形中伤害了公司的品牌。
不过，家族成员普遍参与家族企业的经营未必是件坏事。瑞士国际管理发展学院（IMD）家族企业中心创始约阿希姆·舒瓦茨教授说：“有这样一个家族企业有160年的历史，在这160年里，它的家庭成员30%都有股权，当时选用这个模式的人，是想让整个家族都受益。一个非常古老庞大家族企业95%的收入都是近20年当中所创造的。所以不能够把家族企业全部想成那种非常缓慢、非常笨重的企业，它也可以是迅速采取行动的。”
而根据调查，家族企业由于能够凝聚家族的合力，其生命力反而比非家族企业更为强大。所以，如何把家族利益和企业利益平衡起来是一门学问。“家族和企业是两个不同的结构。家庭是比较包容性的，而企业则是看成员能力的。家庭里讲的是爱，企业里主要是讲钱。这是两个专门的系统。很多矛盾和冲突是没办法解决的，但是如果能让他们彼此互补，则能够变劣势为优势。”约阿希姆·舒瓦茨教授说。
借一双慧眼
关于家族企业的发展历程，约阿希姆·舒瓦茨教授有这样一个比喻。“‘我’作为创始人这个时代，它就像一个帆船，由创始人来掌舵，百分之百控制这条船，按照他的方向来前进。第二代有几个亲兄弟，家族企业变成一个皮划艇，由大家一起来划这个船，动作必须协调一致，如果其中一个家族成员动作出了错，恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮，它有一个船长，有一个高级管理层，在油轮第二层有游客在这里玩乐，然后拿一点红利就很开心了。这些游客可能都是家族成员。”
为了从系统上解决股权、管理、家庭这三方面的平衡问题，长江商学院与IMD强强联手，为家族企业专门设计了一项课程，就是围绕这三个方面的关系来设置。据滕斌圣教授介绍，第一天主要让大家对家族企业有一个更为全面和系统的认识，加入一个奥地利的4代家族企业的案例，详细分析它是如何顺利交接的，以及能持续发展4代的经验。第二天主要讲传承，涉及到股权和管理的问题。第三天讲治理结构，主要分析如何平衡家族和企业之间的关系，进行更有效的管理，包含了 “家族企业所有者应建立为企业创造重大价值的委员会”、“如何更好地协调董事会及家庭成员间的矛盾冲突”等颇为具体的话题。
毕竟中国的家族企业所处的环境与国外非常不同，所以在了解国外成功经验的同时，也不能忘记中国自身的情况。所以，在第二天和第三天的课程中，还特意安排了两个中国案例。在滕教授准备案例的采访过程中，两个企业的领导人都开诚布公地谈到了自己曾经的失误以及经营家族企业的困惑，企业的职业经理人与普通员工也都与滕教授进行了长时间的对话。 每个人都希望自己的梦想能够延续下去，只有直面问题，找出解决办法，才能继续前行。有一家已经传到第六代的法国家族企业，现任的家族领导者曾说过这样一句话：“我们继承的不是一个家族企业，我们是从父辈那里借来这个企业，然后传给我们的孩子。”如果你经营的是一个借来的家族企业，那心态是不是也会有些变化呢？
