为什么有那么多企业变得对消费者那么不友好呢？为什么有那么多CEO允许这种情况发生呢？很简单，因为太少的企业领导者以重拾企业根基、建设与消费者紧密相连的组织为己任了。
首先，大多数CEC们相信他们的企业已经与消费者紧密联系了。他们对于这种紧密联系的可能性和操作方法所知不多。改善他们常常提及的“消费者导向”不是什么大事，如果这是个问题，那么雇一位客户主任、或提高客户服务和市场研究的预算就可以解决了。问题在于傲慢。我们当然都在乎消费者，我们创新当然是为了满足消费者需求，我们当然知道何时何地倾听以及如何倾听消费者，我们当然按他们想要的采取行动——除非，如经常发生的，他们说的没什么道理。
与消费者紧密联系是太基本的概念了，以至于每个人都假设这是企业领导者案头最重要的工作。但是大多数领导者都太想当然了。
航空企业很容易受到远离消费者的指责，美国联合航空公司的COO John Tague一直致力于升级美国消费者信息数据库、消费者友好的科技、消费者服务的能力等。他在访谈中承认，“我们最大的挑战是，要让我们的组织明白，要更紧密地与消费者联系，有多少工作要做。要是没有很强的紧迫感，很难改变我们的文化。”现在，美联航与美国大陆航空公司（一家以消费者友好著称的公司）合并了，我们很期待看到Tague如何带领公司获得更多与消费者的共鸣。
大型企业的领导者与消费者联系不够的第二个原因是，他们低估或忽略了他们领导力的象征意义。成为一个榜样是企业家型领导者的第二本能，大型企业的CEO们应该更了解领导力的这个方面。如果他们期待其他人来负责与消费者的联系，他们就在传递一个信息，无形中削减了与消费者联系的文化显著性和重要性。
CEO们不能将创建企业文化的任务分配下去。他们是公司里最具远景和影响力的标杆性人物，他们是传递“什么最重要”的首席沟通官。CEO的领导力实践为高层管理团队和其他所有管理者和员工设定了基调，当CEO与消费者失联的时候，整个组织都会这么做。
很多观察者相信，这正是发生在星巴克的情形。在意识到Jim McDermott已经与公司的核心价值渐行渐远、与消费者越来越疏远之后，霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）决定重新掌舵星巴克。他采取的调整策略是，购买相对矮小的咖啡机，这样员工在加工咖啡的同时可以看到消费者的眼睛并与他们交谈，他还通过系列视频，与星巴克8万多个全职、兼|职的合作伙伴谈话，强调与消费者紧密联系的重要性。
第三个原因是，与消费者紧密联系不被看作是一个真正的领导力问题。至多，这只是一个销售或营销部门需要考虑的问题。更现代、睿智的经理人应该担心战略、合并、股价、资产负债表等，与消费者的联系被认为是次一级的工作，它太过平凡，以至于无法被纳入企业的成功公式。
避免巨大、昂贵的错误
领导者无法发挥应有的作用，无法建立与消费者紧密联系的组织，这一直是一个巨大且昂贵的错误。同样的情形在很多行业发生，与消费者缺乏真诚的、持续的联系会扼杀创新、消费者忠诚度，影响增长。很少有领导者理解要如何建设一个与消费者紧密联系的组织，这种领导力的缺乏会导致数以千亿计美元的价值损失。
与消费者联系不紧密在很多行业都是巨大的问题。租车公司正在挣扎于削减成本和顾客服务之间的平衡，同样的情形发生在医院、航空公司、银行。这些行业里，极少有与消费者紧密联系的领导者，业绩的起伏就是后果。那些与消费者紧密联系的企业，如西南航空公司，不但拥有忠诚的客户群、不断培育的创新，还获得了持续的商业成功。
当我向西南航空公司新近退休的主席Colleen Barrett提出采访邀请时，她与4名其他高管同时出现，她解释说：“我们都想要和你聊聊消费者。我们公司与他们的联系比我重要多了。”西南航空针对消费者做日常调研，并将调研结果反馈给所有经理人，他们有一种温暖、友好、开放的文化，鼓励员工迅速反应并协调消费者问题。Colleen Barrett本人就收到过上百封来自消费者的信件、字条、邮件等，“我每一封都看”，她很自豪地说，“客户服务不是一个部门的事，是整个企业的事。”
采用关键领导力实践
组织建设从高层开始，基于与30多个CEO的访谈，我发现了一系列的领导力实践模型，可以帮助创建与消费者紧密联系的企业文化。意料之中的是，其中有很多领导力实践与我们描述成功企业家时用到的领导力实践一致。
●创建新的组织安排。在小企业，组织结构通常比较简单，对领导者来说，更容易与消费者保持紧密联系，由此向组织里的其他人传递其重要性。在大企业里，组织安排更复杂，员工常常会得到多重信号：组织层级、不同的职能部门、根深蒂固的官僚主义作风等都阻碍经理人们听到并理解消费者声音。缺乏了清晰的视线，CEO们就无法对负面的消费者体验做出快速反应。市场研究人员和销售人员能够听到消费者的声音，并努力想要企业做出响应，但是，由于官僚主义障碍和其他“更重要”工作的压力，他们的洞察和推荐都无法影响CEO们的日程安排。
在中型企业里，打破组织障碍和阻止CEO们聆听消费者声音的有效方法是，移除层级与部门之间的障碍物。Zappos.com（一家拥有2000多名员工的组织）的做法是，公司总部办公室里，办公区间的隔板足够低，人们可以站起来轻松对谈；Communispace Corp（我研究过的企业中与消费者关系最紧密的一家企业）也在他们位于马萨诸塞州的总部里设置了开放的办公室格局，他们的CEO Diane Hessan告诉我，“我无法想象有其他任何形式的办公环境，这很适合我们的文化和价值，我们的承诺就是开放。”
●确保市场研究资料在桌子上。我记得与美国通用磨坊（General Mills）公司消费者洞察部门主管Gayle Fuguitt的谈话，她承认她最大的挑战之一就是“被听到”，并确保在制定重大的商业决策时，她提供的资料可以作为参考。在宝洁公司CEO A.G. Lafley开始努力提高公司的响应能力时，他很清楚潜在的问题，他要求市场研究资料务必要到达所有营业单位负责人的手上。Terri Dial曾经负责运营花旗集团零售业务银行，她强调说，她总是要求将“消费者倡议书”直接交给她。耐克和箭牌公司前CEO Bill Perez这样说：“消费者的声音太重要了，必须被企业高层团队听到。问题是，要如何让这真正发生。”
●衡量并奖励与消费者紧密联系的实践。正式或非正式的衡量和奖励系统，可以帮助企业决定什么人在关注与消费者的联系，以及他们是如何做的。高级管理者应该奖励那些主动解决消费者问题的人。美国联合航空的John Tague不厌其烦地肯定那些为改善消费者体验提出洞见和创意的员工，“我们必须变革以鼓励创新。比如，当我们把NPS纳入衡量标准时，一些资深经理人感觉受到了威胁。”NPS是Net promoter score的缩写，用来衡量消费者“推荐”并影响了公司产品或服务的比例。
俗话说“能被衡量的事才能被做好”。这在与消费者紧密联系方面也非常适用。挑战是，拿什么来衡量以及如何衡量。在任何可能的情况下，衡量的指标都应该超出由市场研究部门发出的传统的定量标准范畴。高级经理人应该要求将消费者声音以非常私人化的方式被呈现和描述。量化的数据、统计数字等衡量指标也可以，但是故事性的、定性的衡量指标能提供更有价值的信息。故事和对话与单纯的数字相比，能告诉我们更多。
●展示个性化的领导力。没有比个人榜样更有力的领导。即使在大型、复杂、跨国组织里，CEO的所作所为也会对组织有强有力的影响。领导的个人实践为组织如何看待、对待消费者定下了基调。
Lou Gerstner认为IBM与最主要的客户关系松散，他入主IBM之后做的第一件事，就是确认他的怀疑。他了解IBM的“傲慢”与“灵活”，因为他在美国运通公司工作时，曾是IBM的客户。正如他在《谁说大象不能跳舞》一书中提到的，关于其他人是如何看待IBM的，他不得不要求IBM的其他人分享他意识到的问题。为了做到这一点，他立即开始了一次环球旅行，包括系列演说和亲自拜访客户。
Lou Gerstner用自己的行为强化了他对于消费者紧密联系的重视，他的执行委员会会议是以消费者直接的反馈作为开始的。他相信，“到最后，真正成功的企业是那些对消费者需求有深刻理解的企业。”有了这样的价值观和个人实践，IBM与消费者的关系没有理由不变得更加紧密。
与我聊过的成长型企业的CEO们都同意，企业领导者应该努力让自己与消费者建立更紧密的关系。但是令人吃惊的是，不愿意或不能够实践的数字却很大。很多人对“紧密联系”的理解很肤浅；有一些人觉得个人化的联系会干扰营销和销售经理的工作，或者抢了他们的风头；还有一些人抱怨，他们没有时间；另一些人承认，他们对消费者没什么可说的。
Lou Gerstner没有将消费者调研分配下去，他是自己来做的。学者出版社的Judy Newman每天亲自与老师会面，还鼓励读书俱乐部的消费者与她用电子邮件沟通。他们还有在线的读者和老师社群。Gary Rodkin认为美国食品公司康尼格拉（ConAgra）的零售商是他最重要的客户，他每天与这些零售商见面，确保他们的需求及时得到满足。
期待所有的CEO都与消费者亲密接触是不合理的吗？也许，但是他们能做的肯定比他们正在做的要多得多。挑战是，如何系统地、完全地倾听消费者声音，一年一度的市场巡查和高管对高管的会议都不是正确的方法。很多组织害怕CEO仅仅基于一个简单的互动就得出结论，这样就阻止了CEO与消费者的亲密接触。这很愚蠢。如果成功的企业家能把他们一半的时间献给消费者，大企业的CEO们也应该每周花5、6个小时与那些购买、使用他们产品或服务的活生生的人亲密接触。
●拥抱互联网科技。鉴于终端消费者社群的规模、多样性，如果不利用网络，几乎不可能与他们进行系统、全面的沟通。互联网允许组织收集大量、高品质的数据。CEO们不能放弃与终端消费者的沟通，而是应该积极加入互联网革|命，要求自己的组织利用互联网聆听消费者的声音。互联网可以为繁忙的CEO提供最好的帮助来克服前面提及的诸多障碍。
建设正确的文化
与消费者紧密联系的组织拥有独特的企业文化。不管他们所在的行业或规模，这些工作环境都有相同的重要特性：他们不是高度机构化的，他们有零瑕疵的思维模式、高水准的客户体验，他们强调个体责任，他们是广受认可的工作场所，他们有高度的协作性，他们是外向型的，拥有开放体系和适当的趣味，他们强调高度的忠诚度——针对企业、目标、自己的员工。
领导者们如何创建这样的企业氛围呢？在建立消费者友好的企业文化过程中，哪些领导力实践是最重要的呢？
建设正确的文化和氛围依靠一系列的领导力实践，这些实践一直与成功企业和高绩效的组织氛围相关。我为2002年出版的《领导力与组织文化》一书所做的研究定位了6个特别的领导力实践，这些实践可以决定企业架构、高标准、高水平的个人职责、认可度、协作度和忠诚度。
1、为与消费者的紧密联系设定有挑战性的目标。这意味着“强迫”组织接受延伸目标，并挑战企业大幅改善消费者体验。
2、展示个人对于赢取与消费者紧密联系目标的承诺与投入。这意味着，领导者需要说到做到。
3、在与消费者联系方面，鼓励创新和可计算的冒险行为。当组织成员可以自由尝试新方法来响应消费者需求时，企业的文化自然变得与消费者更紧密。
4、在与消费者联系方面，需要明确，什么人在什么时候对什么事负责。领导者需要提供足够的指导来协调不同部门的努力，以确保正确的人可以得到正确的消费者信息。关于如何响应消费者声音，领导者必须明确他的预期。
5、组织团队会议以建立彼此间的信任。在建立与消费者紧密联系的企业文化氛围中，这项经典的管理实践意味着，客观聆听员工的反馈。
6、在与消费者联系相关的决策过程中，鼓励大家的参与。领导者必须亲自参与，同时授权那些真正了解消费者信息和需求的人参与决策。
除了这六个实践，那些成功创建了消费者友好的企业文化的领导者都具备明显的外向性。他们不仅更关注消费者，他们更关注竞争对手，整体市场力量，还有社群。他们避免内部官僚主义和办公室政治。这些都营造了更开放、更轻的企业文化。我研究过的最具消费者友好文化的企业比其他企业更有趣。
对于企业家型领导者来说，塑造他们自己企业的文化相对容易些，他们可以让企业文化更符合他们的价值、优先级和预期。在越大型的企业里，越难操作。但是这种操作一直在进行。创建消费者友好的企业文化的关键不是企业的规模或复杂性，而是CEO的渴望和技巧。
