你的领导需要你引导，信不信？
你如果说，领导也不是什么都懂的，当然啦——那么请往下看。
你如果说，领导啥也听不进，不可能听我的——那么，一定要往下看。
你如果说，领导需要我引导？有没有搞错——好吧，就一起来往下看。
力智融合之所以这么说，完全是站在“组织和个人”的角度去看，因为企业经营和你自己工作都是“管理和经营”的结合体——你最好是企业中层管理者，这样，深受承上启下、腹背受制体会的刺痛，才会明白面对领导“恨不得上去弄死他”时的那种愤懑。
领导确实不是什么都懂——如果说业务上是这样的话，你最好先别急着在心里否定他，因为任命他的是更上一级，你得站到他的上级来看为何使用他——这就角色转换。历史已经给了我们太多的例子——这是什么？这是文化的传承，这种无形的力量影响着我们所处的经营管理环境中对待任用时的特色。这不是力智融合讲的重点。
更多的领导，确实是因为意识、学识、能力的问题，需要你去引导。
1、意识问题，领导与你之间常常因为对某些具体工作的方向和方式不能达成一致，往往因为意识不同。如何去解决这个问题呢？——沟通？说服？——NO，决策！你应该给到的是不同的方案让其选择并决策，这会让你明白领导的意识方向和做事的方式，领导坐在办公室里也正等着你提供的各类方案以供决策呢。你也需要提供你的决策和坚持，让他明白你的意识和方式，领导之所以是领导，他会在责权利方面进行判断以后给予你支持和帮助的。你们至少可以成为“一条船上的”。
2、学识问题，作为中层管理者的你，90后、00后，都学习的是些啥？社会进步给你们的“学识红利”是些啥？而你的领导，他具备的学识是些啥？你们之间的差距是客观的存在，收起你的抱怨，要做的是，通过你的工作让他跟你学——你不能让他尴尬，利用好一切方案、政策、报告、建议的机会，让他跟上你的节拍，相信我们，他会接受的，毕竟领导力里边有一项是“胸襟”，他的上一级选择他是多少已经为你考虑到这一点了。往往由于我们作为被管理者时的“受虐”心态和进谏的“勇气”的阻挠，变成“义气用事”——这是作为中层管理者来说，必须练就的一项本领和手段。
3、能力问题，领导有时“力不从心”、“不涉具体”的。当你成为他那个级别的人时，就知道“高处不胜寒的风景”了——首先是对待层级定位的态度问题。其他的，能力是需要由你及你的团队共同打造出来的问题，你敢保证每一件事都向领导说“放着我来”吗？还是某些时候你也期望“领导，这事儿你先做一遍给我们看”？换位思考。领导确实对待某些事显现出能力不足解决的时候，要知道，他会寻求解决办法的，你需要给他的是时间，而不是立即就想“越俎代庖”的取代他。如果你能够解决这个问题，而又要把这个问题借权力不够抛给领导时，只能说明你心理好阴暗。
你的格局高、战略宏伟、实施又有能力保障，那如何引导领导呢？——直抒己见！拿成绩来给引导他。
对了，需要说明的一点是，我们所说的“引导”，不单指为了立即解决眼下的事情而做的工作，还指，为了实现你那一丢丢抱负和理想，你需要对领导进行未来支持你帮助你的引导。
怎么样？笔者一直在给中层管理者讲落地实施，这次给你们的领导说上几句话，不要介意哦。因为作为“腹背受制”、“承上启下”的你们，也需要跳出自己的角色和定位站在上帝角度来看清管理和经营活动中，组织和个人如何开展工作的这一画面。转发吧，让更多的朋友们参与进来讨论。
