组织体系在搭建和发展的过程中，力智融合在给不同的咨询客户进行组织设计和责权力规划时，常常发现企业对垂直管理和分级管理的需求相当强烈，实践过程中遇到最大的问题就是如何界定两者之间的管辖范围和职权区分问题。随着企业规模和体量的增大，单一业务的集团化公司将业务布局跨区域设置分子公司，多元化企业集团在此基础上还增加更多的业务单元，这就带来一个核心的问题：集团如何管控处于不同地域或不同业务单元的分子公司。
力智融合所在的城市，企业所处的行业和业务覆盖面并不优秀，没有受到太多高新行业下、资本界入之中的治理结构和股权合伙制；所以，我们先说说传统一些的方式，这些方式还是要回归到我们所提出来的“三项职能管理”之上，即“直线权力”、“职能权力”、“边际权力”。
首先，要搞明白一个问题：垂直管理与分级管理各自管理的对象有什么不同。垂直管理即脱离开分级管理管控人和业务（财、物可以通过业务体现）；分级管理管控人、财、物。实行垂直管理的部门可以称为“体系”，体系内为了提高业务执行效率和统一执行标准往往关注人和业务的开展。既然涉及人和业务，就一定会涉及第二个问题“责、权、利”。 其次，分级管理无论此级处在组织架构的何种级别中，该级别的最高管理者就拥有管辖范围内的相应权力并承担全部责任；而垂直管理在体系内，职权只能依靠业务处置“授权”方式进行管理并承担相应责任；两者之间，分级管理授权与责任是组织设计时的法定使命，垂直管理授权与责任是在体系建设时需要做的一项工作，这项工作就是梳理业务流程和职权规划。
再次，垂直体系在进行建设时，要做的第一件事就是梳理垂直业务如何开展。一般情况下，在授权范围内能通过一定层级的业务循环和统一的标准完成相应业务；分级管理不具备这种条件，往往涉及横向业务配合和协调较多，有时会存在“卡拉尔桥”处置方式解决实际业务开展的问题（“卡拉尔桥”即当平级的两个部门发生冲突后需要上级部门作出决策）。垂直管理在职权规划时，可以有具体的标准进行权限的划分，比如招标组织时的标的金额大小，再如人员离职的审批。
最后，垂直管理往往会给分级管理带来比较麻烦的干扰问题，特别是，垂直体系在业务开展时如果可以授权下达一些商务政策的话，这将直接影响到分级管理范围内的成本和效果的问题。举例来说，如果集团层市场部下达全集团范围内进行外拓宣传时，业务由垂直管理进行开展，但产生的成本却按照分级管理承担，势必会造成分级管理者的权力受损——如果没有好的解决办法，垂直管理将成为分级管理的最大障碍。
（1）人事任免权——这是核心，垂直管理为了提升效率和保证统一标准而进行设计的，体系内人员的任免权往往在分级管理者之间造成冲突；这种冲突的原因在于“谁在评价该中层管理者的工作绩效”。
（2）工作评价权——这是重点，分级管理者永远都在考虑“你吃我的、穿我的，但又不归我管，还要对我指指点点，我如何与你一起开展工作？”，这是垂直管理必然引起的权力与实务之间的隔阂。垂直管理者还常常推诿的告诫体系下属“你们在人家地盘上工作，要听他的、要尊重他的意见，我们只管理你的业务如何开展就好了”。这是一种常见而奇妙的组织设计诟病，根本原因力智融合不认为是责权利的设计和业务流程的梳理。因为企业的垂直管理来源于两种方向的引入：a.政府职能特有形式（比如公检法为了保证独立性常采取垂直管理）；b.西方企业管理理论提及的“人性管理”、“资本管理”等形式（比如外资企业的HR部门常采取垂直管理）。
（3）业务实施的权利——分级管理在业务实施的时候，具备全面的计划、监督、控制、改进、评价的权力；垂直管理在业务实施的过程中，往往受地域和层级的影响，不可能具备全面的权力实施空间，实际上造成了“越俎代庖”的业务实施权利。
（4）“越俎代庖”的是什么？——业务开展讲究的是“直线权力”，在这一层面中垂直管理与分级管理实践时没有太大问题。问题出在“职能权力”运用上，垂直管理其实是无法履行“职能权力”的，分级管理可以较好的实现，实践运行时常常才会出现“让做事却无法赋权”的情况。以致于在集团化管理推进的过程中，把“直线权力”与“职能权力”扯皮的部分，慢慢的演化成了“边际权力”。所以，边际权力的多少和运用状况会决定垂直管理与分级管理共同实施时的效果。
那么，到底有没有什么办法能解决这些问题呢？两招：
1、搞明白什么样的业务版块适合进行垂直管理：记住——受到外部法律法规有统一要求和规定的、能给出统一标准的（可以包含质量管理哟），建议开展垂直管理。为什么？因为，法律法规和标准是大于“责权”的绝对力量——王八的屁股，龟腚——是没有理由商量的。
2、对适合于垂直管理的业务线，在上述1条的原理下进行授权，记住——“授权”，只是分配权力运用的大小，不是将权力类别进行重新组合分配。
基本上，包括财务、人力、行政、质量管理、安全、危机公关等等“职能权力”运用得最多的部门，都可以按此进行业务改造，形成“业务型的体系化管理”。至于，销售、市场、客服、售后、生产，这些常规运用“直线权力”的部门，交给分级管理，让他们带兵打仗就好。出现“边际权力”运用的时候，可以先成立小组制解决问题，时机成熟时进行部门建设。
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