金融危机给中国带来了巨大的挑战，但中国经济率先反弹，使全世界的目光都聚焦到中国增长上来。金融危机颠覆了全球对世界500强的看法，颠覆了对西式管理的崇拜。世界经济的振荡，给中国带来了什么机会？以低附加值制造业为主的中国，应该率先在哪些产业建立全球竞争优势？中国企业如何在全球建立品牌？《经理人》与本刊客座总编辑、全球整合营销之父唐·舒尔茨教授展开了高峰对话。
4大产业有望领先
《经理人》：金融危机暴露了中国产业结构不合理，缺乏具有竞争力的产业。中国未来应该聚焦发展哪些行业，并在全球建立竞争优势？
唐·舒尔茨：日本五六十年代聚焦在汽车、光学、电子等少数行业取得了成功，它“品质超越”的跳跃式发展经验，对中国的启示是：中国企业首先要考虑的是，在少数几个行业实现技术上逐渐领先，应该注意创新能力而不是模仿。以我来看，中国技术创新已经开始超过西方所做的。首先是在移动通信技术方面远远超过西方的，美国目前还非常依靠地面有线通信。未来通信技术的核心在于手机等移动设施方面，中国有机会在发展手持设备通信系统方面领先，并且将它扩张为全球性的系统。其次是在互联网技术方面，中国公司的体系要比西方复杂得多，百度、QQ等都处于全球领先位置。我认为新媒体系统会在中国出现向外扩张，而不是出现在西方。第三是中国在财务和金融管理方面已经相对先进。因为巨额顺差可以使中国进行巨额金融投资。很多西方银行都要破产了，但中国的银行并没有因为不良贷款陷入西方银行的困境。
《经理人》：石油价格高涨，令汽车工业一片萧条。中国也希望发展汽车工业，如何赶超欧美日本汽车巨头？
唐·舒尔茨：仅仅是赶上西方企业不是一个很好的方案，应该超越西方企业。中国必须找到解决石油危机的办法。汽车工业的未来，显然在于找到非石油动力的燃料。电动汽车方面是非常有潜力的，通用汽车还需要三到五年时间才能制造出电动汽车，中国的比亚迪已经制造出来了，这里面有很多的机会。
中国企业不应该模仿西方
《经理人》：金融危机，众多财富500强企业陷入困境。您认为跨国公司哪些做法，包括营销的做法，过去有效，现在正失效？
唐·舒尔茨：许多年前我就说中国不应该模仿西方。当时西方企业不够善待自己的员工，只注重短期的收益，不注重长期的成功，完全忽视了顾客需求，只关注自己的做法。企业只生产自己想要的产品而不是顾客想要的产品。西方企业变得非常骄傲，自认为创造了世界上最好的管理系统。坚信自己可以到世界上任何地方应用他们的理论。实际上他们的理论只在西欧、美国有用，在中国、印度、南美，并没有很好的效果。
《经理人》：跨国公司凭借其强大的资本、人才、品牌、技术实力，在中国占领了大片市场。如汽车、日用化工、IT等行业，中国企业如何才能在本土守住市场？
唐·舒尔茨：首先，中国在设计方面，经历了几千年，这方面传统文化元素应该开发出来。韩国三星把设计融入到产品中，带动了它的产品，中国企业也有这样的机会。其次，中国有非常强的创业家精神，人群遍布全球，大家都有志于开创自己的事业，这是独有的中国元素，从这个角度看，“宁为鸡首，不为凤尾”的传统文化，可能是好事。当然，从另外角度，中国人非常节俭，要说服中国消费者去消费，不要过多去储蓄。特别是中国中产阶级，要通过购买高品质产品来实现人生价值，拉动内需。
OEM也可以有品牌
《经理人》：中国制造的OEM产品，贴上西方品牌就能卖个好价钱。中国出口大户，产品行销世界，却无品牌。如何才能在海外市场打造品牌？
唐·舒尔茨：实际上，中间部件也是能创造品牌的，Intel公司制造芯片，装在计算机里，没有人知道它是什么东西。但Intel公司通过非常成熟的品牌策略，打出“Intel Inside”，直接去帮助卖家做营销。这样不仅使对方的品牌，也使英特尔的品牌获得了市场的认可。因此，中国的OEM厂商，思维也要超出，不要认为自己只是卖配件的，要扩展到供应链的各个方面。
《经理人》：中国产品不乏优质产品，但也有些质量不是很好被说成垃圾产品。如何才能改变低端品牌形象？
唐·舒尔茨：首先是做出优质产品来。日本货二战后原来被认为是垃圾产品，后来采取全面质量管理体系，完全改变了日本的生产流程。现在日本产品的质量是世界一流。中国人都有一个相机，基本上都是日本相机，为什么？日本专注于低成本高质量制造相机，中国却没有。三星以前被认为是低价低质产品，现在完全不一样了，整个公司形象脱胎换骨。因此，这并没有什么秘密存在，还需要努力，专注，时间。
“基地化”先于全球化
《经理人》：中国企业进攻欧美市场屡败屡战，您认为他们如何才能更顺利进入欧美成熟市场？
唐·舒尔茨：美国是最难进入的市场，中国应该建立基地，采取渐进式品牌发展策略，而不是一下子进入完全陌生的市场。中国企业应该先从周边国家市场做起来，因为文化相似，更容易建立品牌。别的新兴市场国家也有同样的好机会，巴西、哥伦比亚、阿根廷等南美国家受到美国的忽视，有巨大的潜力，他们经济正在恢复，中产阶级消费正在有起色。中国企业可以在这些国家建立市场基地，再进入美国市场。因为美国是一个遥远的文化不同的国家。中国制造大飞机，跟波音竞争，显然不如跟庞巴迪这样的公司竞争来得容易。
《经理人》：联想集团2009年打造中低端品牌IDEA进入俄罗斯等新兴市场，策略是否对头？
唐·舒尔茨：我认为这是个好主意。
《经理人》：很多中国企业家认为优质低价型是进入海外市场的利器，您如何看？
唐·舒尔茨：中国也可以生产高质高价产品。如果是非常优质的产品，意味着不是低成本的。实际上是性价比的问题，中国企业需要平衡价格和质量。但是，中国的优势是有庞大的人口，劣势是资源有限，全球贫困人口比富裕人口多得多，中国公司可以更多思考造小型、微型、经济型的产品，这对中国企业机会是非常大的。
《经理人》：进入海外市场，最大的风险是什么？
唐·舒尔茨：中国企业在非洲有巨大投资，那里最大的风险是政局不稳定，不知道何时发生政变。因此，要进入那个国家的市场，必须要深思熟虑。
悍马品牌价值为负
《经理人》：中国企业收购悍马品牌，但悍马原来是一个高耗油的品牌形象。您认为它能被改造成适应节能环保时代的新品牌形象吗？如何才能实现？
唐·舒尔茨：悍马本来就陷入了困境，这些所谓有名的品牌，不见得能够给收购者带来机遇。一般人的假设，只要是名牌，一般都是有价值的，可有的时候这个价值可能是负面的，如何使困境当中的品牌翻身，一点也不容易。中国企业希望通过兼并国外的受困品牌、资产来实现扩张，这条道路并不一定是成功的捷径。比如中国企业正在收购沃尔沃、悍马品牌。这些被出售的品牌，虽然看起来价格超低吸引人，但由于它们已经陷入了困境，没有人能够担保它们确实有价值。比如，悍马是因为伊拉克战争而产生的，市场十分狭小，且高耗油，这些品牌不仅存在困境，而且还存在文化上的挑战。悍马能不能为中国受众所接受？品牌买来之后，是否具有全球增长的潜力，是否具有出口的潜力？都值得收购方考虑。如果仅仅是利用其在中国的知名度，想改造成为低耗油的品牌形象，其难度无异于打造一个新的品牌。
《经理人》：如果不能通过收购国际品牌发展自己，中国中小企业在资金、技术、人才方面都缺乏，但又想开发自己的品牌，它们发展自己品牌的机会大么？应该如何做？
唐·舒尔茨：我们来看看韩国的经验，韩国政府机构从海外采购技术，为中小企业共享。另外一个例子，芬兰把中小企业组成一个小的集团，给他们一些种子资金，说我们很难再建立像诺基亚这样的跨国公司，但可以建立创新、灵活的中小企业。同时，政府把中小企业组织起来，从国外引进技术，与中小企业共享，使他们建立自己的技术。
要开展“推拉式营销”
《经理人》：媒体和媒体的受众不断分化，新媒体不断发展，媒体的变化给企业品牌传播带来了什么新的挑战？您的整合营销传播理论有什么新的解决方案？
唐·舒尔茨：出现两种情况，以前是外推型营销，通过电视、广播强加给消费者；现在出现了互动式营销，通过互联网、手机，与消费者进行互动。目前据我所知，还没有哪家公司能把这两种方式有效结合起来。很多公司还是通过电视把信息广告式地推出去。消费者需要谷歌、雅虎、百度这样的工具，主动搜寻信息。目前这两种方式还是独立在运作，未来建立起整合式营销方式，就是要把拉动和推动相结合。任何公司能把这两者结合起来，就能取得领先优势，取得成功。在这方面，我认为会出现在日本、韩国等国家。
《经理人》：媒体分化，给媒体传播带来成本攀升，企业经常被迫把钱浪费在媒体组合上，如何才能降低成本？
唐·舒尔茨：这需要调查消费者使用哪些媒体，每隔三个月消费者在使用哪些媒体，频率是多少，哪些是他们喜欢的。这才能够决定购买哪些媒体的服务。
《经理人》：在中国很多数据都有水分，因此中国企业家宁可相信感觉行事。
唐·舒尔茨：以前确实有很多错误的调研，并没有诚实地说出做法。我认为我们的研究是准确的。我们主张直接去问消费者他们在看什么、做什么，而不是去推广媒体，这就不会做虚假报告。
