【摘要】文章讲述了对一个团队的知识管理的两个方面的理解：一方面是在管理视角下的知识分类；另一方面是一个矩阵型团队项目经理在知识管理中需要执行的两个任务：工作中的知识传播管理及团队中的知识开发共享。
一个项目启动后，能否顺利开展直至完成，关键之一是项目团队能否有效及时地处理各类信息，协同开展工作。作为项目管理团队的核心，为了有效控制项目进度，达成目标体系各项指标，项目经理需要协调好各方关系，有效率地处理各类信息，维护和完善项目管理各种体系。因此项目经理面临团队的知识管理和打造成学习型项目团队双重任务。第一项任务是保证工作顺利推进，第二项任务是着眼于团队的实力的不断增强。
一、关于“知识”的概念
可以从功用、时效、被认知范围这些角度进行分类。依据在项目管理中所起作用的角度，可广义的分成技术类和管理类两种。技术类包括各种数据记录、图纸、公式理论、工艺、作业指导书、技术标准等；管理类包括各种工作流程、规章制度、组织体制、岗位职责、计划和事件消息（如生产中突发的品质问题）等。从有效时间长短和紧急度考察，事件消息是短时效的，是必须在短时间内被处理并转化成其他类型的知识，如通知、计划中的内容、上级指示等等；其它的知识类别有较长的时间有效期和处理时间。按拥有者的范围，可分为个人知识、团队知识和社会知识；按可否被拥有者外的群体认知了解的判定界线，又可分为公开知识和隐性知识。公开或隐性的特征，是知识管理的重要观点，下表是对“公开”和“隐性”的知识的含义的解释。
二、围绕实现项目目标的任务，对项目组织涉及、产生、使用的知识进行有效的
管理，自然成为项目经理的任务之一
人是运用和传播知识的载体。一个组织中的成员，通过各种媒介，产生、传递和接受着各种类型的知识。例如通过会议产生决议，通过电话交流情报，通过查阅零件订购管理系统了解物流情况等等。各种形态的知识在成员间流动，从而形成了一个有形的知识传播网络。所以针对项目工作的开展，要使项目组织的知识传播网络有效运作，项目经理要完成两个基本任务：一是收集来自各专业领域项目成员的项目情报；二是将收集的情报信息加工处理后，以各种计划、指令、消息等团队知识的方式，传递给有关成员，指挥项目成员展开工作。
1．由于项目成员是完成以上两个基本任务的关键要素，而项目团队组织结构决定了成员间的职能关系，所以项目团队组织结构必然在某种程度上影响项目情报收集及处理方式和效果。就项目组织结构而言，一般依据公司规模、项目大小，项目组织以三种典型的组织结构形式或它们的混合形式存在。这三种典型的组织结构分别是：矩阵式组织结构；职能式组织结构和项目式组织结构。
2．这三种结构在人员成本、不同项目间知识交流等方面存在众多差异，所以项目主管在职能结构和矩阵结构的组织中，要充分与成员的部门主管进行交流。
3．完成以上两个基本任务，项目经理除了考虑组织结构因素之外，另外一个重点考虑因素就是知识沟通的渠道体系的构建和利用。收集信息情报和传递指令、消息，首先离不开渠道体系。构成渠道体系的都是人们熟知的事物，各种形态的知识在适当的渠道中流动，列举了主要渠道及对应知识传播的特征。项目经理需要通过判断紧急度、重要度和对将来的影响性三个方面，分析现状，甄别各种形态的知识及选择渠道。
三、团队知识管理除了围绕项目计划所开展的工作的进行知识传播管理外，另外一个重要任务是使积累的知识充分得到共享和新知识的开发
从另一个角度讲，就是把团队和个人的隐性知识转变成公开知识。培训就是实现这一目标的最重要的有效手段。
在开展实际工作的过程中，项目成员通过上述的各种渠道与知识网络互动，是在工作实践中学习的过程，这是一种实操方式的培训学习。但是，因为每个成员的知识背景，能力方面的差异，会造成水平参差不齐。而理论培训则可以有针对性地、系统全面地将知识传递给学员，快速提升学员整体的理论水平，使学员拥有更多的“共同语言”。
（一）项目经理实施培训的方针，是要依据公司的运营方针，以提升成员开展项目工作的水平为目标，创造并维持知识学习和知识创新的环境
为了有效展开培训，需要结合团队组织特点和分析项目团队外部环境进行，来安排培训方式和培训内容。有三个方面需要考虑的：
1．了解公司的培训层次结构和运行情况，以制定培训的大纲。
2．了解项目成员的项目展开经验，依据学员的不同水平设计不同层次的教材和培训方式。
3．立项目团队培训效果验证的机制或手段。
了解公司的培训体系，目的是更好设计项目团队的培训内容，力求在突出项目专业性知识培训基础上，体现公司的企业文化精神，以加强企业文化的建设。表5是一个制造业合资公司在某年的培训体系简要说明。在公司级别的培训，重点是素质类教育，在部门和项目组里面，就强调专业技能教育。若公司员工的素质教育培训效果不佳，对部门和团队的培训效果有负面的影响，所以在技能培训中体现素质教育的精神是达成培训目的重要手段。
例如该制造业合资企业对一年经验的员工进行全面质量管理（TQM）的培训，其重点之一是要求学员掌握工作七步法，向项目成员讲授制作某项业务计划时，也可以按表6方式讲授，通过这种项目知识培训方式来巩固企业文化建设。
（二）项目成员的项目开展能力水平，也是项目经理策划培训时要考虑的重要因素
一个成员是否能胜任工作，虽然与经验、能力和态度是正相关的，但事前没有一个可靠的判断标准。不过，从事专业领域和项目工作的时间是非常重要的客观指标，至少能说明成员的经验水平。对项目成员的项目工作经验有一个清楚的认识，是非常重要的`。除了有利于开展工作，还能使培训内容的选择更有针对性。关于培训的方式，最常见的就是工作实操学习和理论学习两类，另外还有一些辅助性的，如针对个性意志或团队合作精神的素质类型培训活动。作为项目最高管理者，设定目标的方针就是依据成员的现有水平，安排适当的培训学习，以在指定时间内达成期望的水平。
（三）最后也是最重要的因素，就是培训效果的保障验证机制的建立
一个直接有效的办法就是将培训内容与工作绩效考核有机结合起来，尽可能使用量化指标来评估学员是否将所学运用到工作中。再通过绩效评估的结果、评价培训的效果，通过如前面所讲的工作七步法来制定新的培训计划。运用这种方法的关键有两点：
1．选择可进行量化评估的工作任务，通过[时间、质量、成本、数量]测定工作效果。这四类指标，按照所体现的意义，细分为结果类和效果类。下面以一个生产车间为例来说明结果类和效果类的含义。
2．评价标准力求合理化、人性化。对评估人性化的要求，是出于对不可抗干扰因素影响被考核者工作效果的考虑，给予被考核者申诉及分析原因和改善的机会，使工作效果评价更加公平性。表8是体现这种思想的示例。
以上是站在一个项目经理的角度，围绕一个团队的知识传播管理及团队中的知识开发共享一些理解和总结。如何深入有效的管理“知识”，特别是“知识”传播效率方面，还有待深入探讨。
【参考文献】
[1]象山党员干部远程教育中心．知识管理：营建学习型团队[EB/OL]．
[2]袁伊才．项目管理手册[M]．北京：中信出版社，2001．
