施工企业如何做好工程项目管理
施工企业面对日益激烈的市场竞争环境，要实现可持续发展，就必须不断完善经营、计划、成本、施工等各项管理制度，提高企业管理水平，以获得较大的利润空间。然而，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。太多的不确定因素会使得实际经营效果远低于预期。因此，如何做好工程项目管理的三次经营，使企业能够在激烈的竞争中立于不败之地，是每一个施工企业面临的重大课题。下面是小编为大家带来的关于施工企业如何做好工程项目管理的知识，欢迎阅读。
一次经营就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为，它的最终目的是获取有一定利润的合同。“一次经营”是“二次经营”的前提，也是“二次经营”的基础;但因当前建筑市场供需关系严重失衡，一个普通的工程项目便会有数家甚至数十家单位竞标，导致行业内恶性竞争。面对市场压力，很多施工企业不惜采取低价竞标，最终结果常常只能是低价中标，这样就会导致项目管理存在“先天不足”。如何提高一次经营的质量是每个施工企业必须考虑的重要问题：
(一)加强企业市场经营开发队伍的建设，遴选综合业务素质高、市场经营开发能力强的复合型人才，组织一批具有经营开发意识和能力且热爱经营开发工作的人员，建立起精干高效的经营开发团队。
(二)加强标前的充分研究和科学评估工作，建立标前会审机制。对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目应该选择主动放弃，有选择性的参与竞标。
(三)决定参与竞标的工程项目，组织编标人员深入工程现场进行勘察，了解现场实际情况及施工环境，收集各方面所需的资料，调查工程所需的设备材料价格及供应渠道等，便于做出报价决策。
(四)组织相关人员对招标文件、图纸和收集到的各种资料、信息进行仔细的研究，对以往类似工程项目和当前市场价格进行分析，认真讨论并做好施工组织设计，明确编制投标文件原则及有关事项，明确投标报价策略，在此基础上组建编标小组，明确责任和时间要求，各负其责，开展工作。
(五)灵活掌握报价技巧并做出正确的投标决策。在工程量清单报价时，应合理的运用不平衡报价等技巧，为二次经营创造条件或埋下伏笔。
二次经营是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的经济效益。“二次经营”是“一次经营”的重要延续，也为以后的“三次经营”创造条件，如果不能充分发挥“二次经营”的作用，则企业的赢利甚微，甚至可能发生亏损。所以，二次经营是施工企业经营管理的重中之重，是工程项目管理成败的关键，应做好以下几个方面：
(一)选择一位道德素质较高、会经营管理、懂生产和技术的项目经理。项目经理作为一个工程项目经营管理的第一责任人，是项目管理团队的主心骨，其业务、管理、人际沟通、判断、决策、应变等方面能力和组织经验、职业素养、专业水平将会给工程项目管理带来决定性影响，项目经理的选择是工程项目管理能否获得较好经营效果的关键。同时还应针对项目特点，认真物色具有一定项目管理经验和相关专业知识、有团结协作和敬业精神的项目副经理及各部门负责人。一个团结、和谐、高效的管理团队是做好项目管理、取得预期效益的前提和保证。
(二)认真做好实施性施工组织设计的编制及完善优化工作。实施性施工组织设计是指导工程项目进行施工准备和组织施工的基本技术经济文件，是对标前设计的完善和深化。实施性施工组织设计是贯穿整个项目施工过程的主线，编制是否科学、合理直接影响到工程的安全、质量、工期、效益。因此，实施性施工组织设计方案的编制必须在勘察现场实际情况的基础上，将工程技术与工程经济有效的结合，并具有可操作性、灵活性、完善性、全局性及全面性。
(三)认真做好图纸会审工作。图纸会审是施工准备阶段技术管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的差错、完善设计，提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。图纸会审的主要目的是查找设计图纸中是否有遗漏或者不清楚的地方，并与业主及设计单位进行沟通，并提出合理化建议，供设计参考，在方便现场施工的同时节约成本。
(四)加强安全质量管理。建立健全安全质量管理体系，根据项目实际制定切实可行的安全质量管理制度，落实责任制，层层分解责任。
定期对全员进行安全质量培训教育，强化意识，提高觉悟，对安全质量工作时刻保持“如履薄冰，如临深渊”的警觉，从大处着眼，从细处着手，在工作过程中杜绝“差不多”、“可以了”的现象，加大安全质量日常检查力度，紧紧盯住施工现场，及时发现安全质量违规违章行为，果断采取措施督促整改。建立安全质量问题库，对发现的事故隐患进行登记备案，实行销号“闭环”管理制度，确保安全质量有序可控，防止因安全质量事故而造成的重大损失。
(五)加强物资管理。建筑施工过程是劳动对象“加工”“改造”的过程，是材料消耗的过程，材料成本是项目总成本中所占比重最大的"，一般在60%左右，其重要程度自然不言而喻。应结合工程项目实际制定从材料采购计划到材料采购、点收、保管、使用发料、物资核销等一整套的工作流程，其目的就是要在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，以控制材料费用，降低工程成本。
(六)加强机械设备管理。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的l0%左右，合理选择机械设备对成本管理也具有十分重要的意义，应根据工程项目特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须使用的设备，可以考虑到租赁市场租用。同时施工企业内部应加强机械设备的调配管理，以提高设备的综合利用率。在机械设备使用过程中，应合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械设备使用成本。
(七)加强劳务分包管理。选择在技术、设备、资金、人员等方面具有突出施工能力的劳务公司签订劳务分包合同。分包单价一定要合理，力求达到双赢，不能一味追求项目效益而过分压低劳务分包单价，如此反而会导致成本增加、工期延迟，如果监管不到位严重的还会存在质量隐患，得不偿失。要从合同的签订、过程中的质量与进度控制、过程结算、完工验收、最终决算付款等方面切实加强对劳务分包方的管控。
(八)科学合理、均衡组织生产，避免突击赶进度。施工进度与安全、质量、成本在某种程度上是相互对立的、矛盾的，一般来说，工期短，成本就小。但当工期缩短到一定限度时，再要继续缩短工期，则采取措施的成本会急剧上升。所以，在确保工期达到业主合同要求时，应尽可能降低工期成本，切不可为了追求进度而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致成本增加，而且还容易出现安全、质量事故，直接影响经济效益。因此，要做到均衡组织生产，杜绝工程项目施工中出现窝工、赶工等浪费现象发生。
(九)做好内部控制，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。施工企业内部还应在一定范围内定期公布各项目的非生产性支出情况，以相互比较，促使项目降低费用。
(十)强化责任成本管理，定期做好阶段性的经营盘点分析工作。施工企业应建立成本管理机构，科学合理的制定项目的目标责任成本，作为对项目实施总量控制的依据。项目上应强化项目经济管理核算流程，实现项目成本的动态控制和主动控制，定期进行经营盘点工作，实时反映项目运营的真实情况，发现偏差并及时反馈给有关部门和决策人，以分析产生偏差原因，采取针对性的纠偏措施。通过开经济活动分析会、晒数据、做对比等方式，将存在的问题及时暴露出来并且放大，从而促进管理，以达到预期的经营成果。
三次经营是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切经营行为。三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益：
(一)变更索赔工作应与二次经营交叉进行。工程项目中标签约后，项目投标负责人员应对项目主要管理人员进行全面交底。项目主要管理人员应认真研究招标文件、图纸、合同条款等，找准变更索赔事实和充分的变更索赔依据，把握变更索赔机会。变更索赔需要有特殊的策略和技巧，主动争取、精心策划、有效实施。同时应做到：勤签证、多变更、慎索赔。
(二)施工企业应高度重视项目收尾及竣工验收工作，从人力上保证项目竣工、验收、收尾阶段各项工作的有效实施。由专人组建一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。
(三)结算资料早准备，工程竣工后，要及时进行项目决算，明确债权、债务关系。指定专人负责与业主沟通，加强决算、催款力度。通过与业主协商，签订还款协议，督促业主明确还款计划和时间。
(四)项目竣工决算后，企业应对整个经营管理情况进行总结、分析，发掘成功经验，剖析问题和不足，为以后的项目管理提供参考经验。
