工程项目管理注意事项
导语：工程项目管理注意事项 ?工程项目管理是一个动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性的活动，也是一系列活动的有机结合。随着市场经济的进一步加强，建设项目管理已成为综合性的学科，如何使建设项目投资更合理、更经济、更有效的问题，将是我们今后在建设项目管理过程中优待进一步去探索与创新的问题。
工程项目管理注意事项
一、项目初始阶段的重点工作
项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。
1.研究熟悉合同文件
项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
2.确定项目的工作分解结构和编码
根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3.确定项目的组织分解结构和编码
根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
4.组织业主(用户)开工会议
一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。
5.编制项目计划
项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。
6.组织项目开工会议
一般在合同生效后4—5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
7.组织编制项目设计数据
根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。
8.开展工艺设计
工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。一般在合同签订后，与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。
9.审核、批准控制估价
审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。
10.发表、审核有关计划
发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。
二、项目实施阶段的重点工作
项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。
1.抓好五大管理
(1)合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行;其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。
(2)项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
(3)项目重大变更管理在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。另外，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。要使业主知道，变更是要花时间和费用的。
(4)计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划;第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划;第三级是组码进度计划;第四级是记账码进度计划;第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
(5)信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。
2.抓好四大控制
(1)进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
(2)质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
(3)费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。
(4)材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
三、项目结束阶段的主要工作
项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。
1.组织验收，办理移交
工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。
2.项目总结
项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
3.文件、资料整理归档
项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。
四、加强安全卫生和环境保护管理工作
项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”，项目经理是项目安全、健康(卫生)和环境保护管理的责任人，他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作，但不能把责任委托给别人，工作中由项目经理组织落实项目安全、健康(卫生)和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系，受理各种报告、采取纠正措施。
工程项目管理注意事项
1 设计单位的确定
1. 1宜确定一家具有对拟建项目有一定长项或优势的设计单位，同时要考察该单位内部管理是否规范，保证设计图纸的质量，这是关键的一步。如今有的设计单位在实际操作过程中没有严格按图纸设计的规范进行运行，各专业之间没有进行认真的会签与协调，设计图纸质量低下，矛盾百出。设计招标前对参加投标的设计单位进行已完成项目的施工图设计质量考察是一个必要的程序，考察内容主要是类似或大型复杂竣工项目在施工过程中的设计资料检查，检查有否存在较多的因设计原因引起的设计变更。
1.2在设计过程中采用的技术标准是反映设计质量的一个因素，如在有关的暖通、消防设备的选用，合理先进的技术参数，虽然在设备采购上可能存在一定费用的增加，但是由于设备的技术参数相应提高，设备能耗比增大，整个系统的运行费用相应减小，而运行费用减小将是一种长远的收入。因此工程建设管理过程中，设计单位的确定将是主要因素，亦是成本控制的关键。解决方法是在工程设计招标过程中，要针对具体的工程项目编制一份完整的设计任务书，对工程设计中的主要专业关键内容要有明确的要求，在设计单位的投标文件中要求对上述内容进行详细的说明。要求在基础的类型、特殊结构、大型设备等确定，必须有专业设计方案计算比较、论证说明，提供业主和专家确定。
2 扩初设计认证过程
2.1该过程是业主聘请相关专家对工程项目在扩初设计图纸上给予详细的认证。首先对工程项目的平面布置、交通流向、管线走向、设备选用、地方能源的利用等方面详细地分专业进行讨论，在讨论过程中必须坚持“一步到位”的原则，不能抱着基本符合，待今后再作调整的思想。特别是大中型工程，建设工程规模较大，各区块的使用功能和要求必须全部明确，这将是业主在该过程中的主要任务。如果今后施工图设计完成后，平面布置或使用功能一旦有所调整，将会影响整个工程设计的变更。如某商场项目共五层，一二三层平面布置不变，四五层平面布置在施工过程中进行了较大的调整，引起暖通、消防、电气等等的变更。
3 装饰设计过程
3.1在室内装饰设计过程中，原则上应在原建筑结构基础上进行，同时应注意与暖通、消防的衔接，在平、立面布局上做到合理、美观。如确实无法满足暖通、消防等专业的原有留设的位置，要求在设计图纸中作为重点进行明确，以便在组织施工前将该项变更内容进行落实。
3.2随着建筑安装工程专业化程度的不断提高，工程设计细分是提高设计品质的有效途径，然而节能、节约的基础设施建设理念更需要工程设计单位在施工图设计时达到综合化、全方位。因此最合理的措施是要求同一设计单位一次完成建设项目的所有专业设计，使各专业在设计过程中就作到统筹考虑。
4 工程项目施工招标过程
4.1在工程项目施工招标过程中，编制一份详细的招标文件将是关键，招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标，在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。由于设备技术参数内容较多，招标过程中投标人选用的设备存在技术参数的部分偏离是正常的，但我认为只要在设计合理、规范的前提下，招标时对设备的主要技术参数列为必须响应的项目是关键。如对设备的电器功率参数控制，原则上该项参数不能随意上偏离(比设计功率大)，在满足主要的技术参数下可以下偏离(比设计功率小)，投标人必须在该条件下对机电设备进行选择，以确保该设备的其他参数符合设计要求(如排烟风机的排风量及风压、消防水泵的"杨程及出水量、空调机组的制冷量等)，这样才能保证施工图设计中电气系统的正常运行。否则整个电气系统必须在设备招标后再进行重新设计并进行施工招标，这是严重违反工程项目的建设程序，同时还将引起工程交付后运行费用的增加。如某写字楼工程，原设计各房间空调采用VRV单元空调系统，该系统设计总功率1450KW，由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行严格控制，中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2350 KW，最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更，以满足设备运行的需要，工程施工成本增加不说，今后设备运行费用增加将是永久的支出。
5 工程项目建设施工过程
5.1必须严格按照设计施工图与有关的规范、规程组织施工，不能随意进行变更，特别是对一些动态的、隐蔽的部位，必须加强监督，及时准确地掌握现场施工情况，如发现问题要尽早解决，并及时通知相关专业，处理问题不能拖延推诿，减少或避免不必要的返工损失。
5.2关于材料的综合利用，应对整体建设过程有一完整的计划与组织，合理控制施工工艺，要求一次到位，避免产生不必要的重复工作。如对地下室或基础施工时，就应考虑建筑室内外标高，来决定土石方的处理方案，如是多余的应一次性外运，如需回填的，则必须给予合理的处理，采用集中堆放或就地回填到位措施，避免重复施工，减少损失。
5.3要求监理严格按照设计及招投标文件的内容，对主要的材料设备按有关程序认真组织报验程序，不符合要求的材料设备决不进入施工现场。
5.4按照建筑安装工程承包合同的相关内容及要求，督促监理与施工单位及时做好与工程造价有关的隐蔽项目、施工图设计变更引起的工程量的核实工作，并及时做好费用与工期的索赔与反索赔的确定。
工程项目管理注意事项
建筑企业的生存和发展，核心的问题是项目管理，而项目管的好与坏，与项目经理有很大关系。兵改工29年来，依靠国家基础建设的大投入，建筑企业挺进铁路、公路、机场、市政到水利水电等领域，在为国家建设的同时，也发展壮大了企业，更重要的是养活了职工。企业经历了从计划经济到市场经济的过度、阵痛期，摸爬滚打，跌跌撞撞，由摸着石头过河到主动搏击市场，涤荡起伏，一路走来，积累了许多适应市场的宝贵经验，而存在的问题也显而易见，有些问题严重制约了企业的发展。同在一个起跑线上的企业，经过几十年市场的历练，有的企业许多问题都暴露出来了，一些单位虽然承揽的项目，规模越来越大，完成的产值逐年递增，效益却不能同步递增，出现债台高筑，每况愈下，走下坡路，度日如年的景象。有的单位，职工在企业工作30多年到内退连一套房子也买不起。企业的发展靠项目，项目是企业发展的源头，源头没有活水，怎么发展?一些单位亏损的一个原因，除了饥不择食、承揽的是垫资项目，垫进去的钱10年八年拿不回来，钱被建设单位坑的欲哭无泪，这样的项目即便有几十个，只能使企业陷入困境，不是高息集资、贷款维持生计，便是对上欠账，无法上交管理费，对下拖欠员工工资、拖欠施工单位工程款、拖欠供应商材料款，官司不断，到处起火冒烟，负债率有增无减。另一方面，在使用项目经理上任人唯亲、把关不严、个人说了算、把不该用的人用上了，而管理能力强，跟领导没处理好关系的却坚决不用。用错一个项目经理，等于埋下了亏损的“定时炸弹”，单价再高、利润再好的项目，也会出现亏损。
项目的成败，起决定因素的是项目经理。要慎之又慎选拔任用项目经理，不凭人情、地域关系和照顾用人，任用的是有实力和真本事的人。一个优秀的项目经理，他的优点、管理才能，在一个项目运行中必然显露无遗。一是会用人。善于用活、用好各部门的人员，尤其是财务、计划、物资、技术等重要部门的管理人员，善于发现和发挥他们的优势和潜能，将每个人的积极性充分调动起来，为项目出谋划策，分担忧愁，为化解各种层出不穷的难题竭尽全力。集体的力量是强大的，没有战胜不了的困难，没有越不过的火焰山。二是管理精细化。在材料的招标中，要选用价格便宜、质量优、送货服务有保证的商家，作为项目经理，不能全靠物资人员，自己也要投入许多精力去对比价格，与几个厂家作对比，货比三家，与比邻的单位进行比较，从网上查询，几方面相结合，合理的价格就有了。而随着市场起伏的价格的变化，要定期对各种物资和设备的单价提出意见上会研究，使有贼心的物资设备人员无机可乘。因为物资设备占工程总量的65%左右，占得比重非常大，控制得越好，成本越低，盈利是必然。所以优秀的项目经理，十分重视物资采购的每一个细节，投入很多精力，使采购的材料货真价实，维护了项目的利益。三是对物资设备管理人员要严格要求，在人员配备上要肯动脑子，素质差、私心重的人绝对不能用，要善于将平时意见有分歧，甚至有矛盾的人组合在一起，有利于相互监督和制衡。吃回扣是项目物资采购中常见的问题，1%的回扣不算多，但如果一个投资额有3亿或者5亿的项目，那就是300万和500万，堵塞漏洞，切断物资管理人员贪欲的后路，效益就显而易见。这是项目管理的重头戏。四是落实“三重一大”制度，决策每一项重大事项，项目经理不能一个人说了算，要提交会议讨论，善于听取不同意见，这样避免决策失误，给企业造成损失。五是拒绝包工队染指工程，在一些单位曾经的教训是很深刻的。
一旦管理不善，项目造成亏损，亡羊补牢为时已晚，处理项目经理，判他几年刑也无法弥补造成的损失。项目的窟窿是需要真金白银来填充的。诚信履约是企业发展的准则，亏损项目，企业要拆巨资填补窟窿，否则难以履约，影响企业的信誉和资质升级。要居安思危，走了许多弯路的企业，最大的受害者是职工。比如不能按时发工资，一拖几个月甚至一年，本来工资收入就不高，大多数都有家庭，要生活，子女要上学、买房子结婚，都需要钱，企业不能将风险和债务转嫁给职工，多吸取教训，多为企业和职工着想，
事实充分证明，选好用好项目经理，决定着项目的命运。通常情况下，只要不是垫资、单价特别低、资金不到位的项目，与业主、设计单位的关系处理好，哪个工程都有利润空间，就看能不能用对人。千里马需要具有慧眼的伯乐来发现。将有管理能力、以企业利益为重的人放在项目经理的岗位上，等于这个项目成功了三分之一。因为一个优秀的项目经理，他会将集体的智慧和力量凝聚起来。一个人再大的本事，精力是有限的，不可能去做所有的事情。而有的企业将不懂管理、甚至素质不高的人放在项目经理的岗位上，不按章办事，我行我素，重大决策一人说了算，权力失去监督，从而将一个本该赢利的项目亏的血本无还。再说，由于能力有限，管理不善，各部门人员各行其是、工作效率低、不能充分发挥指挥中心的作用。
另一个原因是，有的单位忽视项目管理需要强强组合、协同作战这一市场运行法则。俗话说，“打铁先要自身硬。”管理是一门科学，不是哪个人都具备思想敏锐、知识面广、有工作创新能力和应变能力、协调能力、公关能力等良好素质和修养。个别项目班子软弱涣散、管理管理能力差，主要原因是未采取集体研究、组织考核等多管齐下的办法竞争上岗，未能将真正有管理能力，无私心，作风正派、办事公道、责任心强的人放在项目经理的位置上。
对企业来说，仅仅优化了项目各岗位管理人员是不够的，上级单位的主要领导和各部门人员还要经常到现场检查指导工作，解决工作中遇到的实际问题，并有针对性地提出一些对症下药的意见和建议，以便改进项目部的工作。
二、强化监督约束是良性运作的“良方”
在项目管理中最常见的问题是，项目管理决策层在工程发包、录用队伍、采购物资设备、调整工程单价、工资奖金分配等职工普遍关注的热点、焦点问题上透明度不高，不能实行民主集中制的原则，往往是一两个人说了算，决策失误，处处受制约。比如发包的工程有损企业利益;使用的施工队能力弱，技术、设备、管理不能满足施工需要;购置的设备闲置一边，影响资金周转，造成不必要的浪费;采购的物资价格在不受市场价格上涨影响的情况下，明显偏高;在利益驱动下，给施工队超拨款;在工资奖金分配中随意性大，不能体现按劳取酬的原则，打击了大多数人的积极性;重要岗位人员调整时，不能做到任人唯贤，导致业务水平差、与自己关系密切的人员掌握了要害部门的领导权，从而出现工作质量差、失误多、工作处处被动的局面。从根本上解决这个问题的办法是，要出台一些硬性规定和行之有效的措施，规范“一把手”的权力，对职工关心的问题，必须经过班子成员集体研究决定，避免个人说了算。同时指定专人对项目进行全程监督，促使其正确行使权力，避免个别领导犯错误。
项目成本管理，是实现项目效益最大化的有效途径。工程物资在整个项目中占有很大比重，在采购工程中，最大的难题就是如何堵塞漏洞，被物资采购人员钻空子的问题屡见不鲜。几十万，上百万资金就不知不觉流失了。上亿元的工程，稍不注意，损失三四百万是轻而易举的事。原因是有章不循，监督约束不力，领导对物资人员过分信任。用人不疑，但要靠严格的制度规范其行为。对大宗物资的质量与价格要私下进行跟踪，最大限度地降低成本。另外值得注意的是，采购物资设备要根据工程的实际用量，坚决克服盲目性，做到工完料尽。
同时要克服包而不管现象。有的单位在项目管理中存在大包的问题，总认为包给谁，由谁来负责，当甩手掌柜，结果工程干亏了，拖欠员工的工资还得由主管单位支付。对发包的工程，从资金、材料到质量进度，项目部领导及相关部门要心中有数，监督指导不能松懈，杜绝超支现象。为了确保施工的顺利进行，至少半月开一次由计划、财务、技术等人员参加的工程分析会，对存在的问题要研究出一套解决的办法，不要等问题多了在研究解决。
三、扬长避短是科学管理项目的有效方法
市场不相信眼泪，笑傲建筑市场是企业每个员工所期望的。但近些年，随着市场经济的不断深入，企业的逐渐发展壮大，干得项目多了，应该在项目管理上积累了许多成功的经验。事实上，不少单位在项目管理上凸现模式化倾向，思想僵化，思路不清晰，工作没魄力，四平八稳，有一种“井底之蛙”的自满自足心理，管理能力仍停留在计划经济时期，无法适应快速发展的市场需要。这样的结果是，项目部死气沉沉，没有活力，技术力量薄弱，完成的项目与“精品”“样板”相差甚远，难以形成与市场强敌抗衡和分庭抗礼之势。项目部失去了自我发展能力。因此，在项目管理中，要鼓励创新，大胆借鉴和吸纳外单位成功的管理方法，可将某一个项目作为试点，如果效果确实不错，可以在各项目推广。同时项目管理要向精干高效的现代企业管理迈进，机构重叠、人浮于事、以包代管、粗放型的旧的管理等阻碍企业发展的东西必须彻底屏弃。
其次，奖罚分明，压力和动力并存。“问渠哪得清如许，唯有源头活水来。”精品工程是建筑企业创信誉、立足市场、求生存求发展之活广告。这些年，建筑企业在铁路、公路、水电、市政等许多领域已完工或在建项目，从总体上说，较之兵改工初期，质量、信誉有了很大提高，知名度高了，推动了企业的全面发展，值得欣慰。但也应该看到，社会在进步，竞争对手越来越强，有的公司一年搞几项国家级优质工程，而有的企业取得一点成绩就骄熬自满。与那些国优工程一大把的单位相比，差距很大。更值得决策者们深思的是，有的单位质量管理不到位，制度未能落到实处，只奖不罚，或者重奖轻罚，不能激发有关人员“视质量如生命”的责任心。现场指导监督不力，甚至以牺牲企业利益为代价某取个人利益，导致下属单位或是分包单位偷工减料、弄虚作假，出现质量问题。发生一起事故，企业遭受经济损失，社会信誉、诚信度将大大降低，其负面影响很大。在工程建设中，返工活、质量事故要坚决杜绝，这是企业发展的需要。根治这一顽疾的有效办法是，制定质量事故问责制，一个项目一旦出了质量事故，可按实际损失的10～15%处罚主要责任人，每月从本人工资中扣除一定数额的罚款。另外实行企业内部质量终身制，有关人员要与企业签订协议，只有不离开单位，任何时候都可以追究责任。只有这样，才能增强重要管理人员的责任心和危机感，每个人都不敢有丝毫的懈怠。若工程项目获得省(市)级以上优质工程，可给予项目经理、总工等相关人员重奖。这样做得好处是，将项目的优劣与有关人员的得失捆在了一起，用铁的制度逼着他们严把质量关，促进施工质量的提高。
项目管理关系到企业的荣辱兴衰、生死存亡。管理是全方位的，忽略了哪个环节都要出问题。从用人、建立监督约束机制、责任终身制到成本控制，是项目管理的核心环节，只要将这几个环节抓好了，项目就一定能取得较好的经济效益。
