要实现持续成长，除了要保持开放的心态，我们也要打破、去除阻碍学习的一系列不当信念。
事实上，这些信念在现实生活中比比皆是。以下，Enjoy:
作者：邱昭良
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、自我设限
每个人心中都有各种各样的信念、成见以及假设、规则，无论是对自己还是他人，以及周围的世界，它们无时无刻不在影响我们的思考与行动。
例如，如果你认为自己数学不好，无形之中，你就会产生畏难情绪，在学习数学时不会全力以赴，结果，你果真发现自己学不好，这会进一步增强你的观念，以后就更有借口了。
再如，很多人认为自己老了，学不动了，其实这也是一种自我设限。当你有了这种念头之后，你的大脑就会在你的注意力系统里面设置一个标签，它会影响你的行为与思考，让你真的感觉学不动了。
相反，如果你没有这一设限，认为自己有各种可能，你就会全力以赴，自然也就有了无限可能。所以，不要自我设限，要以开放的心态，去发掘自己的最高潜能。
02、遽下定论
因为我们内心存在诸多的信念、假设与成见，它们如此根深蒂固，以至于我们看到一些东西后，几乎不假思索马上就得出一个结论。比如：
“这个东西就是这样的……”
“他做事情总是这么拖拖拉拉的……”
“这个东西对我没有什么用……”
“这个东西我已经见过了，并不新鲜……”
这些结论是受到我们既有心智模式而形成的，如果遽下定论，就没有机会对其进行反思和改进，我们就会成为自己心智的囚徒。
许多人可能认为快速决断是有能力、敢担当、有效率的体现，但是，面对复杂的世界，这一论断并不是绝对的。
事实上，领导者真正的难题在于平衡决策的质量和效率。
除非在特别紧迫的情况下，哪怕凭直觉或扔骰子都可以马上做出决定，但是，如果有时间，还是应该尽可能提高决策的质量，尤其是特别复杂、重大的决策，决策质量更是优先于决策效率。
就像彼得·圣吉所说：缺乏整体思考的积极主动，经常导致对策比问题更糟糕。
因此，对于—些重要决定，我们应该放慢思考的脚步，三思而后行。
03、局限思考
虽然我们都认可要有大局观，要换位思考，要多赢，但在现实生活中，从自己的本位出发、局限思考几乎堪称人类思维的天性之一。
首先，人的基本需求是生存，而与人们生存最为紧密相关的就是其身处的周边世界。为了维持生存，人的本能是密切地关注自己本位周边的危险信号。离我们比较远的信息，要么不可得或信号微弱，要么没有那么迫切或重要，我们通常并不会优先处理。
因此，本位主义、局限思考在某种程度上是人保护自我的本性使然。 其次，本位思考也与信息的对称、公开透明存在一定联系，是人的认知系统内一系列过程或要素相互影响或作用的结果（见图1）。
简言之，人们获取“本地”信息更加容易，获得的本地信息越多，对本地的认知就越多，就会逐渐形成强烈的本地信念，从而更加关注本地信息（见图1中R1）。
与此同时，出于获取全局信息的局限性，人们获取不到足够的全局信息，无法建立全局信念，而本地信念的强化又进一步削弱了人们对全局信息的关注，使得人们获取全局信息的能力被削弱，更加无法获取充足的全局信息（见图1中R2）。
逐渐地，人们便形成了牢不可破的局限思考模式。
图1 局限思考的成因分析
为了打破局限思考模式，看到系统中的其他部分乃至全局和整体，我们一方面需要增加对全局的关注，想一想系统中其他人会看到什么、得出什么结论、采取什么行动，同时，通过学习并应用系统思考的技能和方法，比如“思考的罗盘”，看到构成系统的各个实体之间的互动与联系，乃至系统全局与整体的结构，也有助于打破“盲人摸象”或本位主义的窘境。
此外，组织领导者也要采取措施，通过加强沟通、打破壁垒，促进信息开放，降低组织成员获取全局信息的难度。
04、以我为尊
在哈佛大学成人发展和学习领域专家罗伯特·凯根看来，年幼时，人们理解世界的方式非常简单；其后，逐渐看到并了解到世界原来蕴含着许多丰富而细微的渐变的部分，当我们意识到这一点时，便会开始质疑自己过去的假设。
到青少年时代，人们慢慢养成了“以我为尊”的心智结构，主要表现为：只能接受自己的观点，别人的观点是神秘、看不透的，故仅能用自己看到的信息推断他人的意图；
同时，人们理解世界的价值观主要依靠外在的规章制度或来自权威的教导；当两个外在权威不一致时，会产生挫败感，但不会造成内心的矛盾。
虽然上述心智结构多出现在青少年身上，但也有少量成年人持有类似的心智层次。
如果你只在乎自己的感受，无法理解他人的观点，相信“我是对的”“事情就应该这样……”“我想要……”，你的心智结构就可能处于“以我为尊”的层次上。这样，你就无法有效地学习，甚至无法顺畅地参与团队合作。
为了更好地适应复杂的世界，我们需要学习理解他人的观点，驾驭无所不在的冲突，形成自己可以掌控的评价原则与信念体系，而且能够对其持续进行反思、优化，从而促进个人心智结构的成长。
05、墨守成规
在罗伯特·凯根看来，大多数成年人的心智结构都是“规范主导”的，具体表现为：他们可以接纳他人的见解，被他人影响或被环境同化，但是，他们决策的依据主要来自对他人价值观、原则或角色的内化。
换言之，他们会以外部（他人、群体）的观点来看待世界、判断对错、做出取舍。即便他们认为那是自己的观点，但它们实际上仍然来自外部的人员、群体或机构。
由于这些信念或规则根深蒂固，很多人变得墨守成规，这也不行、那也不能，拒绝或排斥一切新的思想或做法，即便是环境变了，他们依然按照原有的规则行事，这样就难以创新与变革。
对此,我认为大家应该意识到三点:
A、每一个规则都有其适用范围或前提条件，最好能够将这些条件明确列出来，以提醒自己；
B、 如果条件变了，规则也可以或者应该调整；
C、 在应用规则的时候，应该透过现象看到本质，想清楚它的目的和精髓，因为规则是人定的，形式要服务于目的，不要教条化或“本本主义”。
06、归罪于外
在职场中，每个人都希望自己是称职的，都认为尽心尽力是美德，如果自己尽力了，那么，当出现问题之后，很多人的第一反应就是“这不是我的错”“一定是其他人的责任”。
虽然我们不排除对于某个具体问题，你的确可能是没有责任的，但是，如果对于任何事情都采取这种“归罪于外”的策略，就会失去反思自我、寻找和改进自身不足的学习机会。
因此，要想产生学习与创新，需要像荀子所说的那样:“见善，修然必以自存也;见不善，愀然必以自省也。”(《荀子.修身》)
见到善的行为，一定要认真地反思、检查自己是否有这类行为;见到不善的行为，一定要严肃地检讨自己是否也有类似行为。
多反思自我，才能更快地学习；总是指责或抱怨别人，期待他人的改变，自己就很难成长，也可能会很受伤。
07、非此即彼
在我们身边，有一些人似乎生活在“二元世界”里，认为事物都是非黑即白、非此即彼的，他们总是要分清对错，区分你我，辨出黑白、美丑、善恶、忠奸。
但是，我们所在的世界是复杂的，在黑与白之间存在着各种不同程度的灰。
就像贝格所说：黑与白之间是由一连串不同程度的灰度组成的连续过渡体，黑与白创造出了灰，但在很多方面，它们相互创造出了彼此。
因此，我们要善于欣赏并接纳别人的观点，尤其是不符合自己预期的观点，学会容纳灰度与模糊性，在保持独立思考的同时，兼容并蓄，看到黑与白之间存在着各种各样的灰度。
事实上，所谓成长，不仅是获取新的技巧或知识，更在于思考方式的转变，以及看到世界“复杂性”的能力的提升。
08、专注于个别事件
如上所述，出于生存的需要，人们不仅更加关注周边的本位信息，而且更加注重短期内的事件。
由于时间就像一条永不停息的河流，各种各样的事件也会持续不断地扑面而来，因此，大多数人会被各种事件的洪流裹挟，应接不暇，就像彼得·圣吉所说：我们都有一种惯性思维，即把生命看成一系列分立的事件，而且每一个事件都应该有一个显而易见的起因。
如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地进行更富创造性的生成性学习。
为了克服这一组织学习智障，人们需要掌握系统思考的技能，既要透过现象看到本质（也就是驱动系统行为动态背后的关键要素及其关联关系），也要从具体的事件中抽离出来，拉长关注的时间范围，看到相关事件背后隐藏的长期的（有可能是缓慢的、渐进的）规律、趋势或模式。
09、片面思考
为了生存，面对外界的状况，人们要快速做出反应。为此，在多数情况下，人们只能基于自己的经验、习惯，以及头脑中已经熟悉的模型、程序来进行思考、决策，久而久之，就容易形成片面思考的弊病。
就像荀子所说：“凡人之患，蔽于一曲，而闇于大理……故为蔽：欲为蔽，恶为蔽，始为蔽，终为蔽，远为蔽，近为蔽，博为蔽，浅为蔽，古为蔽，今为蔽。凡万物异则莫不相为蔽，此心术之公患也。”（《荀子·解蔽》）
意思就是说：大凡人的毛病，就是被事物的某一个局部或侧面所蒙蔽，而看不到全局或者明白整体的道理。
那么，什么东西会使人们被蒙蔽呢？
欲望会造成蒙蔽，让人爱屋及乌、“情人眼里出西施”，憎恶也会造成蒙蔽，让人“一叶障目，不见泰山”；
只看到开始会造成蒙蔽，让人产生错觉或误导；只看到终了会造成蒙蔽，让人忽略中间过程中可能出现的各种异常状况；
只看到远处会造成蒙蔽，让人缺乏对细节的了解；只看到近处也会造成蒙蔽，让人看不清大局和整体；
经历广博会造成蒙蔽，让人自以为是或多疑；经历少也会造成蒙蔽，让人难以把握本质或关键；
只关注过去会造成蒙蔽，让人忽视现在的状况；只关注现在会造成蒙蔽，让人无法以史为鉴，应对不当。
事实上，大凡事物都有不同的对立面，无不会交互、造成蒙蔽，这是思想方法上一个普遍的祸害。
的确，只要我们还没有开悟、成为圣人，我们的思维中就会有各种各样的“蔽”，无时无刻不受到蒙蔽。那么，到底怎样才能解除“蔽”呢？
《荀子·解蔽》中指出：“圣人知心术之患，见蔽塞之祸，故无欲、无恶、无始、无终、无近、无远、无博、无浅、无古、无今，兼陈万物而中县衡焉。是故众异不得相蔽以乱其伦也。”
意思就是说：圣明的人知道思想方法上的毛病，能够看到被蒙蔽的祸害，所以，他们既不只让爱好支配自己，也不只让憎恶支配自己；既不只看到开始，也不只看到终了；既不只看到近处，也不只看到远处；既不只注重广博，也不会安于浅陋；既不只了解过去的做法，也不只知道现在的做法。
他们同时摆出各种事物，看到事物的各个方面，并根据一定的标准进行权衡。这样，他们就能搞清楚众多的差异与对立面，不让它们互相掩盖，乱了条理。
对照现代成人发展心理学的研究可以看出，这样的人具备了自主导向以及内观自变的心智结构，可以应对真正的复杂性。
10、习而不察
在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》一书中，彼得·圣吉通过“温水煮青蛙”的寓言告诉我们，对于环境中突发的剧烈变化，人们可以觉察并做出反应，但对于缓慢、渐进的改变，却有可能习而不察。
如果不能留意到那些微弱但是可能致命的变化趋势，我们就有可能成为那只沉浸在温柔乡、被慢慢煮死的青蛙。
虽然有些人对这个寓言不以为然，甚至认为它有些耸人听闻，但是，如果你了解了心智模式的运作机理及其特性后就会知道，这并非危言耸听，而是真实存在，它可能正发生在我们每个人身上。
就像组织学习大师克里斯·阿吉里斯所说，绝大多数人从幼年时期就开始学习应用I型实用理论，即单方面地控制局面，采用推销或劝说的策略，争取得到他人的支持，甚至会使用一些所谓“善意的谎言”加以掩饰，“给自己面子也给人面子”。
但是，这样的策略不可避免地会使人陷入窘境和矛盾之中，不仅误解、曲解别人的行为，也会令自己疲惫不堪、自我封闭。
到了成年之后，他们更加纯熟地应用这类理论，却经常陷入无法达成目标的境地。
因此，在阿吉里斯看来，他们之所以陷入“无能”的境地，恰恰就是因为他们太熟练地使用I型实用理论，因此，他将其称为“熟练的无能”（skilled incompetence）。
要想摆脱“熟练的无能”，让自己有一双敏锐的眼睛，就需要主动觉察到隐而不见的深层次行动模式和基本假设，学习从不同视角观察事物，运用多种逻辑、价值观念及偏好进行全方位解读、睿智决策，通过检视、反思行动的结果，促进心智模式的改善。
11、习惯性防卫
在阿吉里斯看来，人的头脑中有两套指导人们思考与行动的程序：
一是我们“信奉的理论”，也就是我们认为什么是对的、什么是错的这样一些价值判断的标准；
二是“践行的理论”，也就是实际指导我们行动的价值标准或原则。
两者并非完全一致。比如，有的领导口头上说“欢迎大家畅所欲言”，甚至他们自己内心也是这么认为的，但是，在实际会议上，听到和自己不一致的意见时就批评或打断别人。
但是，传统价值观认为，人要言行如一。因此，如果“践行的理论”和“信奉的理论”不一致，人们就会找出一些理由去解释或掩饰这些不一致，甚至对这些掩饰的行为进行掩饰。
阿吉里斯将这种行为称为“习惯性防卫”，它就像一层坚硬的“壳”，让我们难以反思，难以觉察自己深层次的内在不一致，也就难以进行深刻的学习与创新。
对此，罗伯特·凯根也有类似观点。
他的研究发现，人和组织的变革之所以这么难，是因为我们内心存在两套相互矛盾的期望：
一套是我们期望的改变，例如“对孩子要多些陪伴”“对下属要多些耐心”“要坚持锻炼”……
另外一套是隐藏得更深的期望，或者对痛点的逃避，比如“自己要在工作上投入更多的精力”“担心孩子不够优秀”“不要输在起跑线上”……
这种内在心理结构上的矛盾或冲突，经常导致变革的失败。
要克服习惯性防卫的影响是非常困难的，需要经过长期的努力、深层次的反思。
12、不良心态
毕加索曾讲过：每个孩子都是天生艺术家。但是，为什么长大以后，许多人的创造力就逐渐丧失了呢？
在我看来，原因之一就是，随着我们阅历与经验的增加，我们的好奇心在降低，再加上成年人有了“面子”意识，为了保护自己的面子或者顾及他人的面子，不再提出问题、尝试新的做法，这些不良心态是创新与学习的大敌。
因为只有不怕失败，人们才愿意尝试新的做法。相反，如果害怕失败，或者对学习或创新有过负面体验，就会让人畏首畏尾，选择更为稳妥的模式，照章办事，或者抱有“宁可不做，不可做错”的心态。
事实上，就像著名心理学家乔纳森·海特所讲：我们每个人的大脑中都住着一头大象和一个骑象人。
大象是我们大脑中自动化处理的系统，包括人的内心感觉、本能反应、情绪和直觉等；骑象人则是有意识地思考，理性控制过程。
在大多数情况下，这两套系统能和谐共处，但因为它们具有不同的特性，有时也会发生冲突。若发生冲突，取胜的毫无疑问是大象。
如果我们被情绪所控制，就很难进行客观、理性的思考。
因此，很多优秀的企业都非常重视甄选，招聘勇于创新、积极进取的学习型人才，并营造开放、平等、自由、鼓励创新、宽容失败的文化氛围，以此来保护和培养员工健康的学习心态。
关于作者：邱昭良。管理学博士,组织学习与系统思考专家。北京学而管理咨询有限公司总裁,国际组织学习协会会员、国际人才开发协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家(PMP)。公众号CKO学习型组织网( ID: chinacko ) 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《知识炼金术（个人版）》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
