导语：管理者大部分时间都消耗在开会上，今天我们聊聊如何正确开会的话题。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
说起开会，让人头疼的不是会议本身，而是低效会议对时间的浪费。
比如临时拉你开了2小时的会，信息都没同步，就要你给出建设性建议。没看法就是不认真、没洞察。这种会想开就开，完全不考虑你有没有时间。
邀你参加的时候，不允许拒绝。有种“这会没你开不了”的感觉。你参加后，发现自己就是个工具人。浪费了时间不说，还得加班完成原本的任务。
发起者滔滔不绝，会议开得像个人演讲，其他人听不懂、也抓不到有效信息，只好坐等结束。会后还要被抱怨“参会不积极，不发表个人看法，没有参与感。”
“遇事不决，先开个会”的做法没问题。关键是你是否知道开会的目的，该如何正确、高效地开会。
01、低效会议背后的“三种主义”
做管理的二十几年里，我开过很多会。我发现会议低效的原因，无非就是下面这三种情况。
第一，专业主义
所谓的专业主义，就是他总是在开会的时候告诉你，他是专业的，你要听他的，你不听他的，就是你不够专业。许多技术出身的领导容易出现这个问题，比如说技术总监。
被专业主义思维限制的领导，总是沉浸在专业领域当中，没有向外看的意识，不会和其他部门建立链接。一旦出了问题，就会甩锅、死不认错，非常固执很难沟通。
任何部门的工作，都有其专业性。我常说，判断一个部门有没有贡献，专业只是最基本的，更重要的，是它能不能为其他部门创造价值。
如果一味认定别人都是错的，只有自己的是对，没办法和其他部门做好沟通、协同，这个部门最终会被淘汰出局。
第二，本位主义
有本位主义思维的人，开会只会考虑本部门的利益和诉求，完全不考虑公司的目标和长远发展，甚至把个人利益凌驾于组织利益之上。
一旦有其他部门指出问题，他会立马发脾气、态度强硬，认为对方是来质问他、挑战他的权威。
这样的领导，对人对己有两套标准，善于利用规则漏洞，为自己、本部门牟利，凡是不利于他的都要反对，公司最怕的，就是存在这种精致利己主义的管理者。
同时，本位主义是跨部门沟通、协同的最大障碍，它会打造无形的部门墙，增加部门间的内耗，浪费公司资源。
这些本位主义的领导看似得到了很多，但是只追求自己的价值的，不在意组织利益的人，就无法创造更大的价值。
第三，形式主义
这里的形式主义，就是指只做表面功夫没有结果导向、做给别人看的管理者。
开会浮于形式，既不落地也不执行，怎么可能有效果？
很多销售主管，一到下班时间就要开会，美其名曰总结复盘。
但你只要仔细听就能发现，哪怕员工的汇报跟流水账一样，他也毫不在意，员工提出的问题和需要协同的工作，只是口头答应，坚决不会执行。
这种形式主义的会议，也是最让人深恶痛绝的。除了浪费时间，没有任何意义，员工也会被搞得疲惫不堪，影响工作效率。
02、正确开会的七步曲
下面，分享给你一个开会的方法，至少在酵母内部，这个方法能极大提升会议的有效性。
我把它叫做“会议七步曲”。
第一步：明确会议目标、达成的价值贡献
就是说我们每次开会，都要目标明确，聚焦解决一个问题。
对于日常会议，把时间控制在1小时以内。让与会者知道为什么开会，才能高效解决问题，带着结论回去。
跟我开过会的人都知道，他们一进来我就会强调，本次会议的目标是什么，结束后，一定会确认这次会议对他、对我有什么价值。
第二步：只邀请有效人员参加会议
开会的时候，只邀请有效人员参加，不要随意扩大和缩小会议规模。
这时候，有人会说：我怎么知道该让谁参加，万一漏掉了关键的人怎么办？
其实只要确定了开会的主题和要解决的问题，我们就知道谁必须参加，谁不需要参加。
下面举几个场景化的例子。
比如，你要开决策会，只需要让关键人员参加即可。
让不需要参与的人进来，他们既没有发言机会也没有决定权，只能傻等，就是在浪费别人的时间。
优秀的管理者不仅要珍惜自己的时间，更要尊重他人的时间。
如果是学习分享会，要尽量多的让相关人员参加进来。
比如说，老板要推动一个学习分享会作为公司内训。就不能只跟主管的领导说，还要跟负责执行落地的关键员工直接传达任务，因为做这件事的是关键员工。
否则信息向下层层传递，一定会出现误差。到时候，就需要浪费更多时间去纠正 。
但是对于涉及隐私的谈话，像是绩效面谈只能一对一沟通，最多加上人力一起。
如果让协同部门的人一起也参加，这个会很难听到员工的真实想法。
如果你需要宣布重要事项，就务必让全体成员参加，一起通知大家。
第三步：所有人做好会议相关的准备
开会，主持人是关键。
会前，主持人要确保参与者知道会议目标和进度议程，确保收集到所有会议所需的报告、数据等资料。
比如很多公司的销售会，动辄六七个小时，老问题没解决，就要研究新问题。
参与的人只好发散性讨论，当大家没有聚焦在一个问题上，就容易出现扯皮、推诿。
你被要求参加会议，但不需要你提供数据、准备资料，那说明这个会你不用参加。
第四步：有效的会议主持人
就像前一条说的，主持人需要追踪、敦促与会者做准备，控制会议进程、确保本次会议有结论、大家能拿到结果。
主持人要把控会议的节奏和流程，保证会议方向不跑偏，始终围绕重点。没有好主持人就没有好会议。
第五步：严格遵守会议流程
高效会议，必须要严格控制流程和时间，不在细节上做纠缠、确保会议讨论事项能顺利讨论完且拿到结果。
第六步：达成共识
并不是每次开会都能拿到最终结论，哪怕只有阶段性的结论，能达成共识就推动问题解决进度。
第七步：必须有跟进记录
达成共识之后，有跟进的规划、有会议记录，有落地的措施。
你开会是为了总结经验或推动工作，会后没有及时跟踪反馈，也是一种浪费，让经验白白流失。
说了这么多，那到底怎么开会呢？下面给你分享几个开会场景的案例。
03、几个开会的场景化案例
1、在线营销部门老大和老板做营销预算，该怎么开会？
你首先要知道营销预算的总池子是多少，才有目标规划。想清楚你要什么、老板要什么、共同目标是什么。
提报的方案里，要体现双方价值，明白你想要什么，也要明白老板要什么，你能提供什么价值。
给出具体细节：比如广告投放下去，能带来多少销售额，ROI具体是多少，这笔预算如何花得有效率？
邀请相关的人（KP）参会，包括老板、财务、人力等。
发会议通知，把分析报告发给与会的人，并要求大家都在会前看过报告。
2、与协同部门意见有分歧，如何开会？
常见的是销售部门和运营部门关于线索质量的分歧。
销售部门认为你提供的线索数量、质量都不达标；
而在线营销部门认为销售可能有跟进不及时、与客户的沟通不专业的问题。
这种情况下，想要解决分歧、做好协同，会议目标第一件事：想清楚你要什么，你们共同要什么。
销售部门要提高业绩。而你想要销售线索被珍惜，提升线索转化率，提高销售能力，而不是急功近利或者挑三拣四，对每一个渠道来的线索应该有不同的跟进、转化策略。
说到这里，其实你们共同的目标，是为公司带来更多业绩。
所以，你想要销售珍惜线索，就要讲清楚线索是怎么来的，成本投入是多少。
通过数据分析，对比同类线索在不同销售手里的转化率。通过案例证明哪些线索是被浪费掉了（不当跟进、客户投诉），哪些被放弃的线索再重新跟进后，带来转化成交。
你要用数据和案例来证明你的推论或者想法，因为数据不会说谎。
