一个没有绝对差异化优势的行业后来者，要尽可能进入一个细分市场，而不是想着能在主流市场“小富即安”。
我们都知道，很多产品相比于同品类下的主流产品，虽然销量、社会认知度都很低，但这并没有妨碍他们在品牌上的成功。
比如，手机行业的8848、手表行业的小天才、挂面行业的陈克明、在线婚恋行业的MarryU等等。
（PS：这种说法是相比于同类主流竞品而言的，如果单独说他们销量低，其实是不成立的。就像在线交友领域的MarryU注册用户量也有几百万，但相比于主流市场的世纪佳缘的上亿用户，仍然属于小众产品）
类似于这些品牌，近几年，在小众市场创业，受到了创业者们极其热烈的追捧。追捧之余，误区也是不可避免的：
“既然拼不过大品牌，索性就不和他们竞争了，退而求其次，在这个大市场里分一小杯羹，也足够自给自足了”。
然而，这些只不过是创业者的美好愿望而已。实际上，他们不光无法与大品牌展开正面竞争，就连在主流市场生存下去都很艰难。
很多创业者就是这样，他们把自己在主流市场的做不大，归结于进入了小众市场。事实上，那不过是成为了主流市场的鸡肋品牌。
如图：
若想生存，要么让产品带着差异化优势进入主流市场参与竞争，要么归隐到小众市场。只想在主流市场下小富即安，这是不太可能的。
比如几年前死掉的大可乐手机。没有竞争优势，却进入了华为、小米、OV等大品牌主导的主流手机市场。在大品牌的四面夹击之下，在主流市场的大可乐，销量却和小众市场处于同一数量级，入不敷出，最中因资金链断裂而亡。
这就像在革命时期，一个力量很小的政权，却想要争夺兵家必争之地（主流市场）一样，其实是很难的，因为大政权都在虎视眈眈。最明智的做法是占据敌人不在意、没兴趣的偏僻地区（小众市场）——因为在这里，战场足够小，完全可以守得住。
所以，大可乐会死，但8848钛金手机（定位在超高端人群）活得很好。因为它真正找到了一个小众市场——在这里，没有激烈的竞争，战场足够小，品牌能自给自足。
因此，进入小众市场并不等于在主流市场中销量较少，而是避开了主流市场，在竞争对手不在意的细分领域充分发展。
实际上，把关注点放在消费者身上就可以了。总体来说，两种类型的消费者是你开拓小众市场的机会。（注意:如果主流群体中只有一小部分消费者不满足于现有产品，且这些消费者较为分散，就不具有做利基市场的前提）
1. “欲求不满”型消费者
市场上存在这样一群消费者，主流产品无法更好的满足他们的需求，因此他们特别需要一款全新的产品来更好的服务他们。
如何解放这群消费者，让他们不必忍？
比如过去的玫瑰市场，你想买一束特精致、高逼格的玫瑰花，市场无法满足你的要求，你只能去买那种花店里的大街货。后来roseonly几百元一束带有深刻含义（一生只爱一人）外加精致包装的玫瑰花满足了这部分需求，成功进入玫瑰的小众市场。
同样，在肉夹馍行业，几块钱的肉夹馍非常便宜，但市场上存在这样一群消费者，他们不愿去路边买几块钱的廉价肉夹馍，他们宁愿多花些钱，买一个更高逼格，更好吃的，所以，后来的西少爷肉夹馍不仅提高了品质和美味程度，还附加了大学生联合创业的感人故事，赋予了品牌更多的内涵。
再比如，当大部分同行都选择从低价洗车、保养切入汽车后市场时，橙牛（一款汽车违章查询APP）却选择需求频次相对较低的车务代办业务作为入口，比如违章查询、汽车年检、罚款代缴等，囊括了汽车后市场几乎全部的代办服务。
这是因为在过去的汽车后市场上，低价洗车、汽车保养类服务（不管是纯线下还是O2O）有很多，而能囊括所有车务代办业务的产品却非常罕见（多数产品只有少数代办服务）。所以，橙牛收集了长尾需求，更好的满足了消费者的需求，顺利进入车务代办细分市场。
那么，我该怎么发现这些机会呢？最终要的是要多注意并观察消费者对主流产品的抱怨。比如，
“要是xx产品多个xx功能就完美了”
“xx产品要是再有点逼格就好了”
“xx产品的这个功能要是再强大些就好了”
……
2.“过分满足”型消费者
除了上面所说的这部分需求无法被有效满足的消费者之外，还有一类消费者，他们的需求总是被主流产品过度满足。因此，他们不得不为此付出高额的溢价。因为没有适合的产品，在过去，他们只能默默着花着冤枉钱。
而市场营销的一个重要定律是“消费者不愿意为超过其需求的功能支付溢价”。（比如手机四核CPU的体验比双核明显要好，消费者愿意为此支付溢价；同样，八核比四核更快，消费者也愿意支付溢价；但如果是宣称比8核更快的16核，为了这几微秒的提升，就很难有人去购买了，因为16核带来的速度提升已经超过了消费者对于手机速度的需求）
所以，如果你能剔除一部分不需要的功能或削弱一些功能，然后降低价格，就能解放这部分消费者，从而进入小众市场。
比如雕爷牛腩，考虑到了有些消费者也许并不想为餐厅的环境和服务质量支付溢价。所以就将服务、价格和环境定在了平均水平，但是将菜品的口味做到了极致。最终赢得了市场的热烈反响，也顺便开拓了“轻奢餐”这个小众市场。
再比如，在美国航空业竞争正酣时，西南航空砍掉了长途飞行业务，专注短途飞行，并取消了飞机餐等一切附加服务，不断提高飞行质量。
之所以可以这样做，是因为对一部分小众旅客来说，关于飞行，他们的需求已经被过度满足了（比如飞机餐、舒适的座椅、甚至空姐的一个微笑），但是他们不愿为此支付高额溢价。只想快速到达目的地。
最终，西南航空脱离了主流航空市场，进入短途飞行的小众市场，不仅避开了竞争，同时转亏为盈。
同样，打印机行业的施乐、当年破坏传统书店的亚马逊、电动工具百得等，都看到了主流市场对消费者的过度满足，纷纷降低产品功能（或属性、体验等），让消费者不必为不需要的功能支付溢价，从而取得了小众市场的成功。
那么，怎么发现这类消费者的机会呢？同样，你要经常注意发现消费者类似这样的抱怨：
“xx产品的xx功能（或属性）我用不到啊”
“我不是特别在意xx产品是否有xx功能”
“xx产品有没有低配版呢？我觉得我用这个简直就是浪费”
……
结语
这篇文章主要是两个观念，一个方法。
首先，我们总在说创业要先进入小众市场、细分市场，再渗透到主流市场。但多数创业者却把自己的“做不大”归因于此，而现实是：他们并没有进入小众市场，而仅仅是在主流市场做成了鸡肋（销量低、认知度低）。
其次，一个没有绝对差异化优势的行业后来者，要尽可能进入一个细分市场，而不是想着能在主流市场“小富即安”。因为大量事实证明，那并不可能。
以上两点，是我们要转变的观念。
要关注主流市场上的两类消费者（欲求不满型和过度满足型），然后以他们的需求和主流产品为基准，调整产品的功能或属性，从而更好地满足消费者的需求。
