1.要确定产品群或者销售区域有较大的发展空间
我们知道，营销体系中的事业部是建立在产品群或者销售区域基础上的。
想建立有效率的事业部就需要制药企业有产品战略。在产品战略基础上，我们就能知道某一产品群的市场宽度、市场容量和市场竞争状态，再根据制药企业的发展目标判断是否需要构建事业部。
一般区域事业部是制药企业根据不同的区域竞争状 态的差异，对有巨大发展潜力的区域市场重新布局，为了避免原来的营销体系惯性延续，需要对某些销售区域重建营销体系，这时就需要构建区域事业部。
还有一种情况，各个大区由于承载的经营指标较大，为了放权给这些事业部，促使大区能够尽可能的完成销售指标，同时减轻营销总部的运营压力，有些制药企业把大区都设置成事业部，比如叫京津事业部、西南事业 部、华东事业部。这种情况比较少，适合大型制药企业。
如果权限不充分，事业部运作就会出现等待和拖延的现象，或者事业部精力都放在内部沟通上，效率极低。所以，事业部设定要通过内部管理流程再造和权限表赋予事业部更多的权限。
当然，事业部的权限可以逐步下放，不一步到位，这样可以避免事业部人员短期内增长过快、人员成本激增，也能让事业部更好的控制成本，避免机构臃肿、效率低下。
3. 事业部人员要根据指标完成情况配置
设置事业部不是一步到位的，比如按照年度营销计划是为某个事业部配置500人，这500人是要分布到不同地区的。这样能更好的控制成本，同时不延误市场拓展进度。
对于事业部的部门配置，开始可以按照上述案例配置小团队，可以叫组，后期达到销售指标，就可以升级为部门，原来的组长可以根据工作情况升级为部门经理。
4. 要构建事业部运营流程
事业部运作会和原有的营销体系有一定的差异，尤其是重新分配权限后，原有的营销体系的流程不会完全适合新事业部的运行。这就要求在制药企业营销体系框 架内为事业部重构流程，以便事业部的内部运行和整体效率的提高，避免内部扯皮、沟通艰难。
5. 要构建事业部的薪酬绩效体系
由于对事业部有新的经营要求，尤其是新建立的事业部需要招聘大量的营销人才，这就要在原有营销体系的薪酬绩效下构建新的绩效薪酬体系。
很多人认为，原有的营销薪酬绩效体系就可以，这个观点有待磋商。因为原有的薪酬绩效体系是构建在整体发展基础上的，细分事业部工作内容体现不强、聚焦性不够，或者根本不适合新事业部发展的需求，这就要求在营销体系的薪酬绩效下重新构建适合事业部的新薪酬绩效体系。
最起码，绩效体系需要重新构建，在营销体系中的薪酬体系较为合理的前提下。
6. 要为事业部配置合理的资源
笔者第三方医药服务平台麦斯康莱创始人史立臣认为很多制药企业构建事业部是没有配置资源一说的，基本上就是划分产品，这一堆产品这个事业部做，那一 堆产品另一个事业部做。划分完产品堆后，给一个销售指标就完事了，告诉事业部领导去做吧。这种做法在制药企业中很普遍，这也是很多事业部无法成长的主要原因之一。
既然构建了事业部，就要为事业部配置资源。那么配置哪些资源呢？主要包括：资金资源、产品资源、市场资源、渠道资源、终端资源、促销资源、人力资源、政府事务资源、企业内部合作资源、办公资源等，这要根据制药企业的不同情况来配置。
7.构建有效率的事业部的原则
第一，事业部要可以规划本事业部的发展，能灵活地应对市场变化。
第二，营销总经理的部分权限要下放，避免营销总经理直接插入事业部内部运行中，让事业部领导失去决策权力，从而失去运营事业部的主动性、积极性和创造性。
第三，要把事业部作为利润中心。事业部承担了一个产品线或者一个区域的经营目标，需要投入较多的资源，所以，制药企业必须对事业部进行成本和利润管理，以利于整体营销目标的实现。
第四，营销本部各个部门不参与事业部的运行，但要经常根据设定的指标评估事业部的经营指标完成情况、市场合规情况、人力资源使用情况、财务费用合理利用情况等，避免事业部内部出现问题，甚至失控。
