“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶”——全球家电的领跑者海尔曾提出过这样一个观点，这充分体现了客户关系管理在现代企业中的重要作用。
客户关系管理既是一项综合的IT技术，又是一种新的运作模式，本质是通过客户信息共享和商业流程优化，来提升客户满意度，增加企业销售额。很多商旅人士对这一概念比较陌生，他们认为客户关系管理应主要集中在资金雄厚的酒店业和航空业。然而随着我国商旅行业发展步伐的加快，很多商旅公司亟须重视客户关系管理，这样才能跳出不赢利的怪圈，提升市场竞争力。本文以M公司为案例来谈谈商旅企业客户关系管理存在的一些内伤问题，并给出相应的治愈方案，希望给业内人士带来启示。
内伤一：呼叫中心的员工流失率高
M公司拥有呼叫中心工作人员100多名，他们来自五湖四海，具有不同的文化背景，不同层次的服务人员提供的服务水准也是参差不齐的。同是相同的业务咨询，业务熟悉的客服人员能有效解决客户问题，并得到客户认可，但业务不熟悉的客服人员很可能会处理不好，并在工作中带有一定的负面情绪，引发客户不满甚至投诉。这种服务水准的不统一性导致呼叫中心的员工不断流失，团队士气涣散，形成恶性循环。
治愈方案：量化服务细节，激发工作热情
借助现代管理工具可以提高呼叫工作的服务水平，例如采用六西格玛，这个术语来自制造业，每千万次中出现少于4次的误差就达到六个西格玛标准。借助这一管理技术能导出20个可量化的服务环节，细化到接电话的时长、客人留存的预订偏好、资源方的即时库存、回复客人的约定方式等等，在呼叫中心的业务培训中要反复强化这些服务细节，方能提供给客户清一色的殷勤服务，提升客户满意度。得到客户认可的座席自然不会轻易离职。
另一方面，要激发座席人员在呼叫中心持续工作的热情，管理者要从指责型的表达方式中，改变50%成为鼓励、赞许型的表达，让每一个基层座席都认识到自己对于团队的重要性，从而她们工作的稳定性自然会提高；新入职的员工容易犯错，要安排一个老员工随时辅导，原定3个月可以出师改为4个月等等，通过这些方式使员工更有激情地投入工作。
内伤二：各职能部门相互推诿
M公司的职能部门众多，有IT系统运维部、资源管理组、呼叫中心、销售部、客户维护部等，这些部门在日常工作中各司其职，但出现问题由哪个部门跟进，由哪个部门负主要责任，常常难以找到相关职责部门，导致业务处理时间长，客户服务体验不高。
如在实际业务中经常出现客户信息变更，变更手机号码、身份证号码或预订人变更等业务，呼叫中心客服人员可通过客户经理或资源管理组进行更改，但会出现最后更改发信息不准确，导致客户无法及时出票或正常乘机等情况，当出现客户索要赔偿时，无法辨别职责部门，部门职责不清晰导致相互扯皮。M公司有时存在客服人员短缺，呼叫中心接通率降低等情况，要求客户经理进行代班、轮值；销售经理在未与客户达成服务一致情况，需与客户经理共同营销，进行开发新客户等。以上这些现象都直接影响了企业的工作效率和服务水平，导致不公平的产生，造成管理上的混乱。
治愈方案：用岗位说明书来规范管理
M公司应召集所有部门负责人重新撰写岗位说明书，对岗位说明书中的各个要素进行解释说明，并界定各个任职人员的职责范围，不可越权。通过对业务流程梳理工作的开展，使得各职能部门、各岗位的工作职责进一步明晰，工作内容进一步细化。对部门间的互相扯皮现象加以处罚，并绑定绩效考核、任职考核，形成严谨有序的管理体系。
内伤三：软件开发流程存在缺陷
M公司拥有自己的IT系统运维团队，除了维护正常系统运作，也负责软件功能开发业务。随着客户需求的增加，软件功能开发显得尤为重要。软件开发一般经过调研、分析与定义、测试与评审阶段，但经常发生软件应用时出现缺陷，并需要大量的人力及时间去修复，事实上若在开发阶段时就发现问题，仅仅需要花10分钟修复，但在产品付诸应用后再发现需求方面的缺陷，则需要3个工作日进行修复。
在软件开发的整个流程中，从分析人员到设计人员，最后到开发人员，当客户需求信息传递到开发人员时只收集到60%，客户的需求不能被完全理解，导致项目计划被不断地改变，项目进度被延时，直至上线后出现业务系统间断性瘫痪，使整体业务水平大大降低。
治愈方案：加强软件开发时的沟通
在软件开发过程中，沟通显得尤为重要，前期若沟通不好，那么对后期造成的损失是无法估计的。分析设计人员的资料开发人员看不懂，开发人员完成的功能测试使用人员看不懂等，这些都是沟通的问题，因此M公司内部必须要实现良好的沟通，确保软件功能开发能按时按质完成。分析人员应避免主观想象，必须站在用户的角度考虑信息与需求，对于功能、操作界面、软件接口等，都要由分析人员、设计人员、开发人员共同进行需求确认，让用户进行检查与评价，以保证相应软件功能上线后达到大家期望的使用效果。
内伤四：缺乏客户信息共享及采集
M公司的销售经理在开发客户时常常出现撞单、飞单、丢单等现象，管理者对于业务员手中有多少跟单、有多少重点跟单、跟进到什么程度，都无法具体了解，更无法了解每个客户的真实情况；客户经理对于突然出现的销量下降、投诉等，无法进行预警，更无法进行业务对比，种种问题制约着业务发展，使企业面临业绩难以增长的瓶颈。
M公司要求销售经理、客户经理每周递交工作报表，从而通过客户拜访次数、会议纪要表、周报表、月报表、客户资料表等信息来了解项目进程。但实际情况是，这些经理把大量的工作时间用在填写表单上面，实际的工作得不到有效实施。而且这样大量的表格极容易形式化，通常应用到最后就会变成假表，里面的信息都是销售经理或客户经理坐在家里想出来的。对于客户资料的收集，也仅停在简单的表格信息，客户的名称、地址、联系方式、经营状况等，没有收集客户的品行、性格、喜好、特长以及销售跟进情况，且对于资料归档、整理也没有专人负责，形成无法统一管理，造成大量客户档案缺失。
治愈方案：建立客户信息分享机制
M公司应在IT管理系统中设立相应的客户信息分享功能，虽然客户信息采集针对不同的部门可能获得的内容均不相同，但是把这些具体的客户资料分享给相关销售经理及客户经理，一定会更利于客户关系管理工作的开展。鼓励销售经理对大量数据中隐含的资料，进行重要提取并做出准确的预测，加强对潜力客户的发掘。客户经理通过收集客户公司的商旅政策，确定什么级别以上的高管坐头等舱、采用最低票价原则还是最优票价原则等，只有全面的信息收集，才有可能向客户提供个性化的商旅解决方案。
信息已成为商旅行业不可缺少的管理决策依据，M公司必须把分散性和片断性的客户信息进行不同职能部门之间的交流共用，实现客户信息共享化，以提高信息资源利用率，避免在信息采集、存贮和管理上的重复浪费。
内伤五：识别客户能力低
M公司客户群按经营性质分为央国企、中外合资、私企等，但因M公司的母集团是央企，所以央国企被基本划分为最具有价值的客户，这显然是有些偏颇的。从销售角度来看，某客户的交易数额大，重复购买并且有长久的合作关系，应该是企业的重要客户。但从财务角度分析，付款周期长，且付款拖延严重，利润率非常低，这样的客户不能视为最有价值的客户，比如某些国企。
在M公司还经常出现这样的状况，有很多客户打电话咨询商旅合作，但销售经理忙活半天后客户跑了，很可能从一开始这个客户就不具备开发的价值。这种在开发客户时眉毛胡子一把抓、芝麻西瓜一齐捡，最后可能给企业带来繁杂的管理问题，而无力应付有规模的客户。对于一些食之无味、弃之可惜的客户，如半休眠客户，或甚至半年以上都没有交易的客户，M公司只能忍痛割爱，甚至还会主动让给竞争对手。
不同企业划分客户的标准与方法各不相同，有些企业按销售额划分，有些企业偏向利润额，还有些企业采用消费频次等，但这些方法都显得不够科学，最科学的划分标准就是客户价值。在企业里，关键客户与重点客户的比例往往只占20%，却贡献着80%的利润，可根据此原则将有价值的客户分为三类：给公司带来最大利润的客户；带来可观利润，并且有可能成为最大利润来源的客户；现在能够带来利润，但正在失去价值的客户。RFM模型（即指在规定时间内购买的次数和购买的金额）能清晰地展示客户价值的全部轮廓，使企业能够较为精确地判断该客户的长期价值，甚至是终身价值，当按照价值等级合理地对客户进行分类，就能识别最有价值的客户，放弃伪客户，为企业营销决策提供强有力的支持。
内伤六：客户服务内容大众化
M公司目前已签约客户达到200多家，未能按照规模和采购量进行分级分层，如某客户的总商旅业务月采购量在5万元左右，与月采购量在50万元左右的客户服务内容是等同的，甚至奖励方案也是一致的。
从客户的反馈来看，现在客人越来越不喜欢企业提供的大众化服务，他们的需求越来越个性化，更偏向差异来彰显自己的与众不同。一些高价值客户往往接受标准化服务时会感到自己不被重视，没得到相应回报，让客户有可能失去热情；而在一些低价值客户身上的资源却高于高价值客户，企业资源明显调配不均，使企业有限的资源不能用在刀刃上。
治愈方案：对不同的客户群提供针对性服务
M公司的客户群类型众多，应采取不同的服务模式应对，如跨国企业，其分支遍布世界各地，但内部管理流程相对成熟，可采用公司总部负责牵头，组织全球团队进行沟通。如国有企业各部门割据和子公司是独立的法人企业，那么自上而下的推进显然没有这么顺畅，还有可能会产生冲突。因而需要不同客户不同对待，如有些客户贯彻最低票价原则，那么在服务上指引客户进行成本节省；如客户更强调私密性和服务效率，那么需要团队在服务过程中有快速的反应机制；如一些客户更加注重VIP服务和旅行体验，那么在服务过程中更需关注提供愉悦、贴心的服务。因此，针对不同类型的客户，政府客户、企事业单位客户、中小型客户，企业服务的侧重点都不一样，需要有专门的团队进行有针对性的服务。
内伤七：产品竞争优势不明显
M公司的机票价格除在部分航线、部分时段较同业略有优势外，其整体价格水平仍略高于同业，相对于航空公司而言，价格更不具备竞争优势。因航空公司机票网络直销的成本约为传统渠道的1/8—1/6左右，可以节约大量销售成本，节省下来的成本就体现在网上机票的价格上了。各航空公司低廉的价格成为吸引消费者上网购买的主要原因，比如线下的分销代理渠道的价格为700多元，而机票代售平台的价格则为680元，而航空公司官网与淘宝店价格则仅为590元，同样一个航班，三者的差价最高可达100多元。
鉴于机票代理本身毛利较低，每张机票从航空公司获得3—5个点的佣金作为利润，这已经是行业鲜为人知的事实，M公司因考虑到服务、信誉等因素，此利润不足以支撑机票领域更进一步的价格战，故机票业务没有很强的竞争力。
另外，M公司对酒店业务的拓展速度较慢，目前签约的酒店已覆盖全国所有一线城市及省会城市，其中北京、上海、广州三地签约酒店数量才2000多家，比主要竞争对手少50%，没有庞大的签约酒店数量难以提升消费者的在线预订体验。在消费者热衷的旅游城市和知名景区，也未能有针对性地加大酒店覆盖力度，以三亚为例，消费者在M商旅网站可在线预订酒店才达200多家，而行业一般会达到300—400家。酒店签约数量不足，导致酒店预订的库存量明显不足，无法方便客户选择最合适的酒店。
治愈方案：全方位提升产品的竞争优势
目前国内的机票销售方式主要有三种：一是各大航空公司的直销，二是中航信的分销代理分销渠道，三是通过M公司等电子商务平台销售。随着电子商务的发展，航空公司如通过传统的分销渠道销售机票，不但要支付代理人佣金，还要支付中航信的全球分销系统费用，而直销则为航空公司免去了这些成本。因而，航空公司为了鼓励客户直接通过网站购买机票，它们不惜割肉，甚至将节省的代理人佣金返还给消费者，从而使得价格更有吸引力，也使得根据销售的票量，从航空公司获取返点作为佣金的代理商竞争力日益下降。
为了平衡这种差距，通过与航空公司协商，除通过中航信分销代理渠道销售外，M公司应充分利用与南方航空公司、深圳航空公司的友好关系，与航空公司实现产品资源共享，把航空公司直接销售价格植入系统，绑定保险或赠送接送机服务进行销售，一可以大大增强价格的竞争力，二可以从航空公司获得更有力的佣金返还。
渠道合作，通过与同行平台对接，获取更多同行的酒店资源，丰富酒店的产品库。如国内在线酒店预订巨头艺龙，在国内签约的合作酒店已经超过10万家，除在一线城市以及省会城市覆盖范围较大，在受消费者热捧的旅游城市和知名景区也有很大的覆盖力度。系统对接后，能实现产品资源的共享，使M公司的签约酒店量得到飞跃式增长，最大限度地满足客户的出行需求。
还可通过由点到面的战略进行增加签约酒店，一线城市是M公司酒店收入的重点，北京、上海、广州和深圳四座一线城市只占M公司签约酒店数量的10%，但收入占比竟然高达50%。主要原因是一线城市酒店平均房价和电子商务程度认知较高，从而拉高了佣金和预订量。根据此特点，M公司可聚焦于一线城市酒店集团和四、五星级商务酒店的签约，用户体验也将得到最直接的提升。
内伤八：营销精准性考虑不足
在商旅管理业内，提供机票、酒店、租车的预订成了最基本的服务，在产品同质化越来越严重的现状下，如何练就稳、准、狠的功夫，就像打蛇打七寸一样，锁住了蛇的要害，真正地抓住了客户需求，就能为企业带来利润。
M公司会经常做一些网络促销，但是效果不明显，常常是促销广告是发出了，然后就没有下文了。M公司还推出通过订某航空公司头等舱机票可赠送接送机服务，以提高头等舱的消费量，但是具体问到为什么只是头等舱呢，管理层往往只是从产品的收益角度进行决策，没有从客户数据进行分析。数值提供不准确，造成的影响非常大：只有头等舱才可以赠送，客户商旅费用标准不会随赠送而改变，促销体现不出效果，因为消费者如果资金不够，他就不会购买了。如是经常乘坐头等舱的客户，通常是坐享其成的，也不会因为赠与不赠接送机服务而改变，所以不会带来销售上的增长。
治愈方案：考虑营销的精准性，加强数据库营销
客户数据分为行为数据和偏好数据，行为数据记录了客户行为的一般信息，包括客户的购买记录、客户服务记录、客户和业务联系记录等相关信息，这些数据主要是帮助企业掌握和理解客户的行为。
客户偏好数据描述客户的主要兴趣和爱好信息。例如，有些客户喜欢选择一个特定的航空公司旅行，有些客户喜欢更大型的飞机，有些客户喜欢通道位置的座位，等等。这些数据可以帮助企业了解潜在的客户，帮助企业了解消费者的真实需求。
M公司呼叫中心拥有全部客户的行为数据及偏好数据，需加强对数据的分析，了解客户的个性特征，从而为他们定制适合的推广方式。如果购买数据显示一部分客户喜欢低折扣率的产品，那么表明该组客户对价格是敏感的，就可以向他们营销低折扣不改不退的机票，并进行航意险的促销绑定。收集客户行为数据仅仅是第一步，随后还要通过对偏好数据的整合来深度挖掘客户的潜在需求，以此来做到营销的精准性。
总之，客户关系管理通过客户信息共享、服务数据跟踪，能为企业的营销决策提供强有力的依据。广大商旅公司应重视客户关系管理，从而吸引和保持更多的客户，使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。
