之前发了篇《没有经销商赚差价是最大的营销谎言》，很多人跟老苗联络，估计都是经销商朋友。
反映的意思大概是：老苗你写文章为我们中间商正名，很感谢，然而这也没什么卵用。我们经销商现在上受制于品牌商，下受制于零售商，又有平台商给我们巨大的竞争压力；实体经济环境不好，人员成本高，货款周期长，日子难过。你要能支点招，协助我们走出困境，才算是功德无量的事。
那老苗就破天荒站在中间商角度，来撕一撕当前的经销商困境及破局思路。实体环境不好的事，老苗没办法，习大大要有公众号咱一起去留言。
资历深的经销商一定还记得“渠道为王”的幸福日子，就像短缺年代，销售科长很爽而采购很苦逼一样，现在完全反过来了，采购是“大爷”，卖东西的是“孙子”，很多企业的销售人员必须靠长期打鸡血才能保持工作状态，这首先是供需关系改变的原因。这个咱不扯，没用。
上篇文章，我们提到过中间商的价值。首先是中间商的存在减少了交易总次数，提高了社会效益，更关键和更具体的价值则是如下几个。（详见科特勒《营销管理》“设计营销渠道”一章）
1、信息：你所经销区域内顾客、竞品、上下游产业等一切相关市场信息；
2、促销：这里的促销是广义的，指一切所经销区域的关于该产品的推广拓展活动；
3、谈判：跟上下游，尤其是下游零售商或二批商的业务谈判，以期达成最终协议。
请记住以上三条，另外还有五条，分别是：订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移。
中国的文字博大精深，老苗觉得“经销商”一词特精准，国外都是叫渠道商、中间商、代理商之类，“经销”二字非常准确的反映了该营销链的价值所在。具体就反映在以上八条当中，尤其是前三条市场价值和职能里。
一个产品的经营销售就是经销商的根本职能所在，而品牌商或者叫做生产商，做的就该是生产好的产品、打造品牌；一旦双方的某一方手伸得过长，或者想推掉自己的责任，问题就来了。
说到底，这些年，经销商搞得很逼仄，生存空间越来越小，主要是因为价值职能混乱造成的，一直被品牌商和零售商牵着鼻子走。也就是人们常说的“责权利”不清，这种混乱有人为的、有自然灾害、有被别有用心的企业利用、也有无心之失。水一浑，经销商的“鱼”就被人给摸走了。
咱先掰一掰这些年的混乱事，如何把经销商弄到今天尴尬田地的。
第1桩 品牌商画大饼，经销商自废武功，堕落为配送商，竞争能力下降。
经销商的八项价值职能中，前三项是核心职能，价值更高但难度更大。很多经销商不明就里，喜欢避难就易，对此别人要攫取这个价值毫不设防。
很多品牌商（主要是国际品牌）又处心积虑要把这部分价值抓在自己手里，今天搞个体系，明天上个系统，后天整个运动，一来二去，信息、推广、谈判三项核心价值全被品牌商拿走了。于是，经销商就变成了砧板上的肉了。
你缺乏了核心价值，品牌商随时可以替换你，你想要不被替换，那就要“听话”，说白了就是被压榨。一切都是套路啊！
第2桩 品牌商过河拆桥，经销商一地鸡毛。
这种情况，国内品牌商多。前期招商和开拓市场时，这好那也好，诱人的空间和销售政策。经销商受此诱惑，甩开膀子大干，品牌商也努力配合，但一边帮你干，一边渗透上面提到的三项基本价值职能。
一旦市场走向正轨，他们三项职能掌握的差不多了，脸就变了。提价、减少投入、压指标、缩减销售区域（通常叫“削藩”）接踵而来，老苗曾听到某企业营销高管厚颜无耻的说：“我们厂家就是靠过河拆桥做起来的。”商业欺凌被说的这么冠冕堂皇，也是醉了。
第3桩 零售话语权增大，用武装到牙齿的专业套路盘剥经销商。
经销商们一定忘不了头几年市场大肆宣扬“终端为王”，说的惨烈点叫做“血拼终端”。大型终端们，用自己的客流量作为诱饵，吸引大量的品牌商和经销商入驻，在里面互相撕咬，场面惨不忍睹。
超市、卖场、餐饮、药房等大型终端，他们既是零售商也是平台商，平台商的本质特点是打造客户流量吸引供应商，但不对销售负责。不管你卖不卖，我都收平台费，卖好卖不好是你的事，你卖不好我还让你下架，重新换个品牌再剥削一把。
陷阱长得总是像馅饼，受巨大客流量的蒙蔽，居然很少有人怀疑这样的商业逻辑。其实供应商完全可以不用理会，衡量终端价值自有其商业准则，有兴趣的可后续关注老苗将撕一期《终端驱动模型》，如何布局终端是最有价值的。
这种光拿人钱财不替人消灾的商业模式，目前已经遭到了报应，可新的更凶狠的平台商又出现了。
第4桩 电商平台快速发展，经销商喊“冬天来了”。
电商的快速发展，让现在的经销商更有危机感。好多品牌商都转战线上，开始搞“去中间环节”了。经销商自己也搞个网店，弄个天猫，要么销量做不起来，要么销量起来了利润没了。很多经销商都感觉危如累卵。
不少经销商朋友经常会问“如何夹缝中求生存”的问题，老苗都会告诉他，“夹缝中求生存”是个伪命题，任何的商业环节都处在其它两个环节之间，不能因此就说是在“夹缝”中。目前经销商进退失据的状况，主要是经销商自己核心价值丢失导致的，在商言商，你没有核心价值，你的职能太容易替代，自然就只有任人宰割的份。
另外不可否认的是，很多经销商有投机心态，最后也是自食恶果。有不少人指望傍上某个品牌，抓住一个新品，自己跟着就做起来了，这个逻辑在当前已经不通了。通过信息不对等赢利的可能性目前是极小的。真正能够给经销商带来长远发展和利润的，一定是他的价值，尤其是核心价值。
老苗看到有企业跟经销商忽悠“选择比努力更重要”就气不打一处来：只有努力才能提高自己的核心价值职能，有核心价值，你会有大把选择，没有核心价值，有好选择也轮不到你，轮到你最后还是被抢走。经销商什么都能丢，只有核心价值必须牢牢掌握在手里。
从内部来看，经销商的窘迫主要源自对自己核心价值认识不清，或者在与品牌商和零售商的博弈中，不断上当受骗，最后优势尽失。
从格局上看，品牌商、经销商、零售商结构松散，很容易形成博弈格局，而经销商往往专业度较低，而且数量庞大分散，大部分情况下在博弈中处于下风。
麦克康门把传统渠道描述为：“高度松散的网络，其中制造商、批发商和零售商松散的连接在一起，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是。”
事实上，由生产者、经销商、零售商组成渠道系统，每个成员都在追求自己利润的最大化，即使以损害系统的整体利益也在所不惜，没有一个渠道成员对其它成员拥有全部或足够的控制权。
科特勒认为，亚洲市场的分销水平是十分低下的。而我国分销水平的低下则是触目惊心的。一方面过高的分销成本、低效和内耗，导致企业经营成本大幅提高，竞争力下降；另外高渠道成本迫使企业普遍制定更高的产品零售价格，使得中国消费者不得不接受低性价比的商品；低效甚至无效的分销还导致众多有创新精神的产品无法进入市场或是过早夭折；低效的分销也使得制造商和经销商在面对大型零售商时，屡处下风，备受压榨；更严重的是由于企业在分销上投入太多资源和精力，以至于忽视更加重要的产品创新和品牌打造，甚至忽视了品质管控，一再酿成悲剧。
消除这种根本差异的手段是进一步整合，使渠道成员之间有更多的共同利益，消除为追求各自利益造成的冲突，避免渠道系统和品牌遭遇“公用品”悲剧。整合的方式可分为垂直整合和水平整合，即建立垂直营销系统和水平营销系统。欧美国家渠道的高效，和其整合的营销系统密切相关。在他们的消费品销售中，垂直营销系统已经成为占主导方式的分销形式，占全部市场的70%-80%，另有相当数量的水平营销系统，传统低效松散的经销系统已经非常少见。
至于国内企业如何建立垂直和水平营销系统，如何设计渠道层级，下期老苗将站在品牌商角度继续分解。
