最近和一位民企老板聊天，他抱怨，自己的企业这几年停滞在一两个亿，不管怎么努力，还是发展不起来。让他困扰的还有：许多老员工一到三十来岁，经常就不愿意加班了，特别是做销售的员工，在企业干久了，觉得自己跟老板一起打拼过来的，做多做少反正老板也不敢把自己怎么样，开始嫌苦嫌累。有时候出差也不愿意去，很多人一到周末就说以家庭为重，要陪老婆孩子，这个不愿干那个不愿干。
其实，有类似困惑的中小民企老板很多，在我看来，能正视此问题并思考解决之道，保持进取心，这很难得。好过有些中小民企老板，以为自己的企业已经做到两三个亿、三五个亿，能保持住就已经很好，一心“守成”，岂不知这种心态很危险。今天的市场竞争，犹如逆水行舟，不进则退。市场是越来越大了，但竞争者也越来越多，能够抢占的市场份额跟以前比反而可能更少，现实要比想象的残酷：要么你的饭被别人吃，要么你就得从别人手里抢饭吃。
现在大环境不太好，坐下来都在讨论中小企业危机，如果仅仅靠精兵简政，压缩成本，可不是好办法。开源节流，始终开源才是根本。
文化中狼性必不可少
和外企没法比资源，和国企没法比权势，众多民企夹缝求生，必须靠狼性。让营销队伍具备不断进取的精神，一直保持旺盛的战斗力，除了抢市场还是抢市场，只有不断抢占市场创造业绩创造利润，才能继续向前发展。
实际上，我观察过身边许多做得成功的民企老板，几乎没有几个老板可以在周末安心休息的，为了企业发展，有操不完的心、忙不完的事。如果你是一家中小企业，就算政府部门来人参观之类的小事，董事长或总裁都得亲自陪同。你要不出来，人家觉得你不重视他。
没办法，既然中国尚处“社会主义市场经济初级阶段”，个人认为，太过温情脉脉、和谐宽容的企业文化，对于正处发展阶段中的民企来说，是不合适甚至有害无益的，必须要强调狼性、进攻性，赏罚分明，让大家保持旺盛的进取心，对于直接担负攻城掠地使命的营销队伍更是如此。特别在当下，市场不好的时候，营销人才比研发、管理人才更重要。实际上，我们许多中小民企也没有多少研发实力。
老板要搞清自己的定位
多数老板肯定重视营销人才，但企业做大到一定规模时，老板往往就相当自信兼有个性，偏偏营销人才也一样：太听话的人没有好业绩，而业绩做得好的人，往往比较张扬，不听话，不容易让老板喜欢。
中小民企老板中，很多出身于业务员，在特定环境和条件下，慢慢做大自己当了老板；还有一种是技术出身，搞了一两样技术自己出来做，慢慢企业做大，也开始重视营销。但是，这些老板们做大了以后，往往很难改变自己原有的观点或经验。比如做营销出身的老板，动不动就喜欢说：以前我们五个人做5000万的生意，你们现在50个人，怎么就做不了了呢？而那些技术出身的老板，则经常会训手下：为什么我这么好的产品，你们就卖不动？
要知道，今时非往日。市道好，竞争者也少的时候，市场容量相对较大，什么都卖得出去。现在市道不好，竞争者也多了，怎么还能拿过去的经验来套当下的市场呢。所以说，专业的事情要让专业的人去干，要学会把压力交给基层营销人员。老板要做的事其实很简单，第一，定个目标；第二，定个费用比例，这就行了。
善识善用营销人才
这几年，我总结营销用人的经验，一般来说，爱表现、人来熟，这种人放在公关、跟项目的营销岗位上，一般都不会错。我最喜欢挑的基层营销人员有两种：一是大学毕业工作几年，换过两三次工作受过一些挫折的。这样的人，你给他一个机会，帮他做职业规划，给他成长空间和对未来的期许，成长会非常快；二是这几年我看上的一个很好的队伍—很多老板看不上，就是部队优秀的退伍军人。
退伍兵在部队养成了很强的执行力，对上级的要求会贯彻得很彻底，而且在部队里，很多人还学会了察颜观色。只可惜，他们中的很多人没有好的平台和机会。在我手上出现过好几个当兵出身、营销做得很出色的。五年前我招的两个退伍兵，现在都已买房买车。
这些退伍兵，我让他跑十个城市，拜访100个客户，他绝对不会偷懒，还会把拜访每个客户的笔记做好。他们心态好，没有高学历，没有什么资本，只能靠吃苦耐劳。做基层营销，是个苦活、累活，还要看人白眼。没一点追求的人，还真受不了这个苦。
不要怕营销人跳槽
正因如此，我最不喜欢听老板说：你看，某某没良心，我培养他几年，现在说跳槽就跳槽了。其实，这是一些老板认识上的误区，营销是个苦活、累活，特别是基层业务员，没有人愿意一直干下去，所以每隔三五年，更换新鲜血液是很正常的。你培养了他，他也为你服务了几年，为你创造了价值。
我经常告诉这些老板：他们到了你的公司，第一年，你培养他，第二年、三年、四年，他为你服务，报答你，第五年，要么你给他升职到一定位置，要么他就离开你。铁打的营盘流水的兵，别指望把你的营销人员都培养成菲利浦·科特勒，更不要拿大师的标准去要求普通业务人员。
某种意义上来说，营销基层是吃青春饭的，工作一两年到结婚之前的这一段，是基层营销人员的最好年龄。老板自己要有心理准备，合理安排，就像安排企业接班一样，培养营销队伍业务员，也要有个阶梯式培养的计划和安排。
此外，以我的经验，像负责区域的业务员，基本上应该三年一换。不然的话，他在一个地方掌握了所有资源后，有了盘根错节的地方利益关系，每年业绩很容易就过关，往往有精力开始琢磨干自己的事，搞些歪门邪道，甚者还会利用企业在当地的资源干自己的事，伤害公司利益。所以，业务员每隔几年要换一批，至少隔几年相互调防一下，给他新的任务和压力，也是给他一个更大的空间，让他再冲一把。
