服装行业的游戏规则
各界对中国服装行业的褒贬从来不绝于耳，但无论是唱衰还是唱涨，总会有一些商家争先恐后的挤进来,于是，中国服装行业这个大舞台上从来不缺少好角与好戏。伴随着轻资产运营、虚拟经营、网络直销等新的概念频频出现，这些年中国服装产业形成了一些新势力，它们迅速壮大，让雅戈尔等以资本控制上下游的传统企业们感受到了空前的压力甚至在竞争中一度落后。
在中国服装行业这个大舞台上，传统企业以“大鱼吃小鱼”为游戏规则，这些企业使出各种招数，努力使自己壮大。一方面，抓紧时间用资本杠杆快速整合生产能力，在全国跑马圈地，以产能优势获取采购优势、政策优惠，最终完成上市；另一方面，向上下游产业整合，以占领供给和市场领域。不过，新势力们却走上了另外一条路，它们以“快鱼吃慢鱼”为游戏规则，它们是以“轻资产运营”的方式瘦身轻体，来游刃有余的敏捷应对市场变化。
无论是“大鱼吃小鱼”还是“快鱼吃慢鱼”，只要足够“大”，足够“快”，都能在服装行业站稳脚跟，打出一片天空。
只要一个支点，“轻资产”企业可以撬动服装市场
传统服装企业通过做大来实现规模效益的做法是能够理解了，但是“轻资产”企业如何与投入巨资的传统服装企业相竞争，如何占领服装市场？阿基米德曾经说过“给我一个支点，我可以撬动地球”，那么，轻资产企业要撬动服装市场，它的支点在哪里？让我们先熟悉一下“轻资产”和“虚拟经营”。
轻资产，是相对占用巨大资金的重资产而言的，它包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、品牌、客户关系、人力资源等等，它们与企业的生产厂房、生产设备、原材料等相比较占用资金较少，显得轻便灵活，所以被称为轻资产。在此基础上，轻资产运营指的是企业保留轻资产运营环节而放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，或者企业通过某种方式利用自身的轻资产运营环节获取重资产运营环节。实际上，虚拟经营与轻资产运营讲的是一样的事情，它们的核心都是利用自身有限的资源，杠杆利用其他企业的资源，以争取用最少的投入换取最大的回报。但是“轻资产运营”与“虚拟经营”的细微区别在于前者是将轻资产的思想运用于企业运营中的某个环节，而后者则是将轻资产的思想运用于整个企业的多个环节，并且对整个组织进行了较大取舍，将某些组织的功能虚拟化，也就是说企业达到足够“轻”的程度可以视为虚拟经营。
通过以上了解可知，中国服装行业的“轻资产”企业撬动服装市场的支点便是“经验、规范的流程管理、治理制度、品牌、客户关系、人力资源”等等企业的核心资源。通过有效杠杆这些资源，服装企业在瘦身之后变得轻盈、灵活，加快了企业的盈利能力。
当虚拟经营遇到网络直销
放眼世界，有不少企业通过轻资产运营或虚拟经营来减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的环节，以提高企业的盈利能力。例如体育运动品行业的耐克、阿迪达斯，相机行业的柯达，电脑行业的戴尔，服装行业的ZARA等等。这些企业通过轻资产运营，取得了巨大的成功，成为各个行业的领先者。
国内也有不少企业品尝了轻资产运营的好处，蒙牛1998年成立，在刚进入市场时销售额全国同行业排名第1116位，到2002年全国同行业排名第4 位，四年的时间以1947.31%的成长速度奇迹般成长，其中一个重要的原因就是实施了轻资产运营战略。而中国服装行业的虚拟经营中最引人注目的便是美特斯邦威，这家企业经过近13年的发展，美特斯邦威于2008年8月28日正式登陆深交所，其掌门人周成建父女也因此身价高达上百亿，并因此荣登《2008 胡润服装富豪榜》中服装富豪榜首富。周成建采取了虚拟经营的轻资产之路，他选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。不仅如此，江浙的服装企业也逐步开始接受这种虚拟经营的模式，一些知名品牌例如李宁、森马等都逐步走在虚拟化的道路之上。但是，这些企业目前所做的主要是生产、产品层面的标准控制和质量管理，与戴尔、耐克等国际大品牌相比较，它们对品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道创新尚少，差距较大。
那么，当虚拟经营遇到网络直销会如何？PPG和VENCL（凡客诚品）回答了这样一个问题，他们通过实际行动阐释了中国服装行业虚拟经营是如何创新的。当前，它们堪称最“轻”的中国服装企业，他们的主要特点是：一方面，采用虚拟经营的模式；另一方面，采用创新性的网络直销营销模式。让我们先了解一下这两家企业的基本情况：
批批吉服饰（上海）有限公司（PPG）成立于2005年底，员工仅500人左右，其中还包括了300座席的呼叫中心的工作人员。PPG没有实体店、厂房和流水线，利用外包的物流配送，通过互联网和呼叫中心卖衬衫，仅用一年多的时间便以300多万件的销量跻身全国衬衫企业前三强。由于高成本的扩张、外包流程的管理不善和商业模式的不彻底，造成PPG运营不畅，去年年底饱受大量负面消息影响。
VANCL的中文名称为“凡客诚品”，成立于2007年10月，由原卓越网创始人陈年创立、国际风险投资巨资打造而成。VANCL在仿效PPG模式的基础上，进行了些许变化。它们最大的区别在于，VANCL以自建物流部门来发送货物，而销售主要是依靠网络开展。当年刚出道的PPG日均销量超越中国服装业龙头企业雅戈尔的男士衬衫仅用三年，而VANCL在仅成立5个月的时候便宣布自己的销量已超越PPG，由此看来，VANCL的确是创造了一个发展奇迹。
继PPG、VANCL之后，一些跟随者也纷纷仿效虚拟经营和网络直销的模式，期望能够创造与PPG、VANCL同样的奇迹。
雅戈尔PK凡客诚品
一个是中国传统服装企业中的巨头，一个是中国服装“轻资产”企业中的另类，无论雅戈尔还是凡客诚品，毫无疑问它们都取得了巨大的成功。目前来看，两家企业都是成功的典范，下面让我们来看看它们的各自特点：
1. 企业运营模式
雅戈尔遵循传统服装企业的发展模式，由小到大，稳步发展，拥有亚州最大的服装生产基地。不过雅戈尔没有满足，它继续在产业链上下游大局扩张：在产业链下游，雅戈尔在各大城市斥巨资买地买楼投资70亿左右建立500家专卖店；在上游，雅戈尔建立合资公司经营服装印染的水洗厂。目前，它已经拥有占地500亩的纺织工业城用于面料生产和纺织印染。
凡客诚品则走了一条轻资产运营与网络直销相结合的非凡之路，没有任何形式的实体店、厂房和流水线，产品生产、质量监控全部外包给第三方公司，仅保留自己的物流。或许在某些人眼里这是一家“皮包公司”，生产、销售都拿给别人做，哪一天别人不和你合作怎么办？不过，这样的担忧是有些多余的，毕竟服装制造这种低门槛的厂家永远都是相对过剩的，只要控制了价值链利润最高的环节——品牌、营销等，企业在竞争中将永远处于优势。
其运营模式可用以下示意图表示：
2. 企业发展速度
同样是卖衬衫，雅戈尔自成立至今20多年以来，一步一个脚印，逐步成为衬衫行业的领军人物。不过，“轻企业”凡客诚品在创立仅数月之后，日均销售量便超越了雅戈尔，其发展速度之快让人目瞪口呆。
3. 供应商管理体系
雅戈尔通过上下游一体化将供应商价值链纳入企业价值体系中，实现企业原材料的自给自足，这可以节省大量的交易费用和采购成本，从而增强企业成本优势和赢利能力。这也是其他很多传统服装产业所采用的一种模式。VENCL并没有把上游的产业纳入企业自身经营范围之内，仅汲取现代商业模式中的核心理念，通过系统且严密的筛选过程，仅挑选最好的生产供应商进行合作。通过严密的供应商管理体系，及严格的质量控制体系，从面料选材时即开始严格的筛选，同时实时监控供应商生产流程，并以接近苛刻的质量检测标准，力图保障VENCL产品品质的最优化。
4. 企业的核心竞争力
雅戈尔投入巨资建立了自己的营销渠道，完成了2200家专卖店，这是全国最大的营销渠道。当前，这个营销网络不但销售雅戈尔自己的西服，而且有外国品牌希望利用这些渠道进入中国市场。这已经逐步成为雅戈尔的核心竞争力之一。
凡客诚品的核心竞争力则是其轻资产运营与网络直销的运营方式，凡客诚品在发展的初期仿效PPG，不过它没有完全复制PPG的模式，现在看来似乎其青出于蓝而胜于蓝。在PPG面临困难的时刻，凡客诚品却丝毫没有颓势，成为了2008年服装行业最具传奇色彩的企业之一。
