所有企业都得面对单个客户以及企业客户快速变化的行为。他们可以轻而易举地获得产品价格信息，对品牌也越发挑剔。最大的挑战是把所有人都变成了营销者：企业和客户之间的互动接触点，正在不断向整个机构的不同部门扩散，因此，客户参与已经变成了所有人的责任。
在很多企业，营销部门负责制定整个机构的客户参与事务，因此要求该部门必须无处不在才能影响到非直接控制的接触点。以下五招有助于高管们超越部门偏见，转而提升广泛接触点的协调活动。通过开阔企业视野，重新看待客户参与需求，提供更快速的反馈以及建立内部沟通渠道，这些方法能够帮组打造一个更为灵敏的机构。
1.组织顾客参与论坛
几乎所有的企业都会举办年度或半年度业务规划活动，将事业部和职能部门的高管聚到一起商讨企业战略和目标。然而，很少有企业举办类似活动，来商讨如何与企业的衣食父母——客户，进行互动。我们建议组织类似峰会，参会人员涵盖高管和低层职能部门。例如在美国的一家医疗保险机构，CEO的直接参与引发了整个公司范围内对顾客行为转变，以及公司如何应对的讨论。
峰会的焦点是客户参与而非客户体验。峰会必须强调三件事情。第一，产品线经理和职能部门经理在参与愿景方面应当保持一致：希望和客户建立什么样的关系？例如，通过调查法国和意大利的顾客参与情况，星巴克总结出这些国家的顾客更喜欢当地的传统咖啡样式。随后，星巴克进行了独具特色的店面布置和家居摆设，也调整了饮品和服务技巧。
第二，峰会的参与人员应当在所有接触点协调活动来吸引客户参与。通过客户参与峰会，高管团队能够建立一个协调的方案，例如呼叫中心的客户体验能够和一线员工的行为进行协调，或者将在线注册体验和产品开发进行协调。
最后，企业应当对客户体验生态系统的要素达成一致，即在企业内部团队和外部合作方。因为接触点众多的情况下，内部资源可能无法满足所有要求，例如要素可能包括，内容和沟通，数据分析，产品和服务创新，客户体验设计和送达，品牌，名誉和企业公民管理等等。这些客户参与的规划活动，除了能够激励整个团队围绕顾客参与开展工作，还能避免资源过于分散。
客户参与峰会的成果之一是认识到需要有一个持续的论坛来确保管理团队聚焦于客户参与这件事。客户参与委员会的目的是及时地将营销、沟通、服务、销售、产品管理等所有的参与形式整合到一起，变成涵盖所有接触点的协调策略。
这个委员会应该是一个运营和决策的实体，要把客户参与峰会的成果转化为在个人接触点上的具体行动。为了实现这个目标，委员会构成必须一方面确保参与者既有具有代表性，同时委员会人数少而可以进行有效决策。委员会需要了解一切优先级的客户行为和竞争对手的信息。
3.任命一个首席内容官
十多年前，数字革命的范畴逐渐清晰时，很多企业就迅速任命了“数字官员”来监督这些不断涌现的接触点。事实表明，挑战不仅仅是理解数字渠道，而是为了高效使用内容而面临的数量、性质和速度的问题。企业需要建立越发复杂和互动的内容供应链来满足客户对信息和参与的需求，此外还需要建立一个机制来管理客户自己生成的内容。企业作为出版人身份的出现要求任命一个首席内容官。
不同行业的企业，从奢侈品到零售业，金融服务，汽车甚至职业体育行业都在安排这一职务。所有企业都在以一种新闻工作者的方式提供引人入胜的内容，以及与客户建立更深刻的情感连接。首席内容官的角色就是提供与品牌相关的、容易引起争论的内容来吸引客户参与。首席内容官必须开发并管理内容供应链的各个方面，确定内容来源及如何被引用，并监督外部机构和内部创新小组如何生成这些内容。
4.建立“倾听中心”
参与即交流，然而很多公司正逐渐将自己排除在最重要的交流之外。由于社交媒体的出现，现在比以往任何时候都更容易调动粉丝和对手，客户与企业的任何一次互动也许都隐藏着潜在冲突。因此，企业应当成立倾听中心来监控社交媒体、博客以及其他在线论坛上外界对本企业、产品及服务的评价。
将这类监控活动嵌入公司业务当中具有以下作用：缩短冲突发生后的反应时间，弥补内部指标的不足，将顾客意见反馈到产品开发过程，充当测试顾客反应的平台。如今，从金融服务行业到消费品行业，倾听中心正在逐步建立。一家法国电信公司不仅监控在线活动，还准备了一系列的应答工具。
5.挑战你的顾客参与预算
为了让客户有效参与，很多企业都在琢磨如何应付这么多的新方法，新媒介以及各种各样的内容。我们提议换个思路，应该意识到：预算充足，但没用在刀刃上。有了数字和社交媒体渠道之后，相比传统媒体沟通或面对面销售拜访，企业如今可以更高效、以更廉价的方式和顾客沟通。很多公司没有意识到这些生产率提升和跨部门的权衡，是因为没有计算顾客参与的总支出。大部分预算都是按部门分配，也按同样的方式测算影响力。如果以这种方式看待投入和支出，钱永远不够用，因为每个部门都希望增加资金来提升所负责业务的客户互动，最终演变成一场毫无胜利希望的竞赛。
相反，将所有客户参与的开支如销售、服务、运营、产品管理以及营销加总，然后找出所有低成本的方式，并问自己一个问题：“如果预算只有目前的15%，我该怎么做？或者，竞争对手会如何处理这个问题？” 这类练习有助于打破思维定势和潜伏于机构内的传统智慧，强调被忽略的机会。
亚洲的一家零售巨头就是这么做的。面对高涨的成本，该公司审查了全部的顾客参与预算，确定表现不佳或方法缺失的环节。以此为基准削减了25%的传统营销预算投入顾客服务，并将其他营销开支调配到数字、社交媒体和移动营销渠道。该零售商把削减的店内运营成本投入顾客忠诚度培养项目，以此来提高与顾客的参与程度。
更多接触点上的顾客互动正在塑造顾客感知的参与程度。巩固这一潜在价值的主要障碍是机构层面的，学习制定和执行有效的顾客参与战略的企业将获得优势。其他将处于不利地位。毫无疑问，将来某一天，所有这一切用于管理客户参与的程序和结构都会改变，在此之前，以上五招仍然可以为贵公司提供正确的方向。
