常程也是到了最后才被“通知”升任神奇工场CEO的，那天下午他一直都在开内部例会。他甚至还没反应过来，联想便在当天晚上11点（6月1日）官方公布了那个重大的人事任命。
原来的移动业务集团总裁，在内部被认为是杨元庆天然“接班人”的刘军离职，神奇工场原来的CEO陈旭东接替了刘军的职位，身为副总裁的常程则自然而然地“补”了上去，“确实很意外。”
这件事没有任何的征兆。5月27日，刘军还在内部开了销售大会，5月28日，在联想的techworld上，他还意气风发地发布了新的手机产品。有联想内部人士透露，就在公布任命的当天下午，他的下属还在为他准备汇报用的PPT。
经济观察报记者还恰巧在5月29日分别见了杨元庆和Lenovo手机全球销售总经理张晖，杨元庆当时还提了好几次刘军领导的MBG（移动业务集团）会在今年有所突破，张晖也说他最近一直在跟刘军商量粉丝群运营的事情。
然而任命一出，刘军却完全消失。除了发了一条感谢微博之外，记者通过各种方式都联系不到他本人。整个联想也都在急速地适应着这个变化，杨元庆亲自陪同陈旭东去美国摩托罗拉总部交接各种工作，而常程也在6月8日紧急地召开了一次媒体发布会，他甚至还不十分了解神奇工场除去手机之外的另一个核心业务——物联网，“我之前只负责手机，这几天还在听物联网部门的同事汇报工作。”
联想对于这次高管调整十分谨慎，并不愿过多回答相关的问题。只有杨元庆在此后的一次内部讲话中提到了这件事：“我希望能给这个团队，给这个业务带来更多的变化。而这个变化要从头开始，所以首先要从领导人开始，从调整一把手开始。我们希望通过这样的调整，给这个团队注入更多的活力，让变革来得更彻底，更到位，更猛烈些。”
杨元庆也间接地透露出了对刘军任内的MBG的不满：“我去年跟你们说了好几次，要醒一醒，我甚至还说你们‘拿榔头敲都敲不醒’，你们太慢了，在错失机会。”到了去年底，手机业务已经能占到总营业额的25%，他当然无法忍受核心业务存在哪怕一丁点的不可控性。
不过还是有很多人不看好联想的这次“换将”。“说白了，联想的问题在于运营商定制机业务上太强大了，别说是刘军，连杨元庆自己都下不了决心把这块越来越不挣钱的业务的权重给降低，把更多的资源放在开放市场和电商上。但毕竟一下子少几千万部的出货量，谁都不好交代。”一位不愿具名的某手机公司高管这样说到。
他在去年离开了联想MBG，一个很重要的原因就是行业的一个变化：三大电信运营商应国资委的要求，必须在三年之内连续削减20%的营销费用。这意味着运营商会大幅缩减在终端补贴上的投入。联想那时稳居国内智能手机市场份额的前两名，但这其中超过八成都来自于运营商定制机，特别是在中国移动那里一直是第一，在中国联通也是前三名。“我预料到MBG会在接下来的一段时间里遇到大麻烦。”上述人士称。在咨询机构IDC发布的今年第一季度国内智能手机市场的数据报告中，联想出货量下滑22.1%，排名第五位。
非电商＞电商
杨元庆也在很多场合坦承MBG去年的感觉“不太对”，“在过去两年里，业绩都是跟预算有差距的，没有达成目标，去年尤为低，造成士气不高。”不过刘军认为从去年下半年起，包括像乐檬这种更贴近年轻人的产品在不断上市，已经让他的团队在向好的方向走。在4月28日的联想誓师大会之后，他告诉本报记者，运营商定制机的出货量比例已经从去年初的一半以上，降到了现在的四分之一，他认为这是一个合理的比例。
但不少联想高管都曾私下里透露，他们在“去运营商化”上的决心还不够大，更何况还有媒体质疑刘军提供的这个数据过于“乐观”。这个业务的确在前期给联想带来了足够的市场规模，在2012年8月，联想智能手机的市场份额头一次位列国内第二，为13.1%；而就在一年前，它位居第十，市场份额仅有0.72%。杨元庆在去年的一次采访中曾默认过他们早期的策略很有针对性，低价，与运营商保持良好的关系。在他看来，一个业务必须在有了一定规模之后，才有存在的合理性。
可是运营商定制机的弊端显而易见，他们往往一个劲儿地压低合作方的产品价格。“他们会说，人家某某同等的配置，都可以更便宜，你们为什么做不了？”张晖说，“所以，联想一年要出一大堆的机器，但大部分都长得差不多，用料也不会太用心，毕竟你要去满足运营商的要求。”
当时同样依赖运营商定制机的华为也受到重创，其消费业务集团CEO余承东就几次向运营商“放炮”，他还在去年上半年做了一个很惊人的决定：华为下半年机型总量减少80%，非运营商渠道占比将提升至80%。“华为就是这样做了，才有了后来的荣耀。”前华为荣耀总裁刘江峰说。2013年底，荣耀作为独立的电商子品牌才成立，但仅仅一年，就创造了2000万部的销量。
而杨元庆和刘军几乎每次都会被媒体问到，“为什么联想没有自己的爆款？”去年3月，张晖被调至MBG接手中国区的业务，杨元庆其实有非常明确的目标，就是要逐渐淡化运营商业务，重新调整产品方向。之后的一年，MBG的高管架构调整算是联想内部最频繁的。主要负责销售，跟三大运营商关系极好的冯幸去了乐视，负责产品研发的陈文晖和负责供应链的关伟也在不同时间离开了联想。
可联想直到去年7月才真正地把业务模式划分成三个：除去运营商之外，加入了开放市场和互联网业务。张晖在上任之初的前三个月，跑了12个省，主要工作就是拜会当地的三大电信运营商。这实属无奈，毕竟刘军和他身上有着庞大的出货量指标，但实际情况是，联想错过了最黄金的转型期。也就是从去年第三季度开始，主打开放市场和电商市场的VIVO、OPPO和魅族等手机品牌异军突起。
直到现在，MBG的工作方式还没有完全摆脱“大兵团式”。比如很多产品的立项还是需要与销量挂钩，这使得产品经理不得不放弃很多大胆的尝试。刘军以前经常在内部分享自己的一个理念就是，他想造一部巨大的“机器”，这个机器甚至可以成为一个研发的引擎，在一个稳定的运转机制下，高质量的产品、创新的产品会源源不断地像流水线一样生产出来。“严格意义上讲，联想的产品意识并不是特别强。”上述某手机厂商高管称。
常程一再强调神奇工场的成功关键就是与联想是否切割得干净，“我们这个团队从骨子里面就想把这个联系给打破了，希望从头去做一个品牌。”
“联想手机业务走到今天，不求变也是不行了。”常程说，“我就举个简单的例子。我们这儿内部开会做一个非常重要的决定，比如选一家供应商，一天就能解决，但是在联想可能要花一周甚至更长的时间，这怎么去跟人家竞争？”
用户＞硬件
“联想手机业务就是‘虚胖’。”很多高管在私下里都提到这一点。联想在去年卖出去了7600万部智能手机，中国市场占到了59%，如果加上并购过来的Moto移动，稳居全球前三名。按理讲，这应该能给联想带来巨大的声誉，但实际上在真正能够代表品牌和产品价值的用户数据，以及用户活跃度上，联想很难拿出像样的成绩单。
其实刘军早就意识到联想手机在粉丝上的缺失，张晖一上任就做了一系列的粉丝调查，但结果要比他们预想中差得多。联想的粉丝多是PC时代的老用户，他们对这个品牌的认知还停留在那个阶段，并不会因此天然地去买手机。而真正在使用联想手机的用户大多是对联想品牌没有忠诚度的。
杨元庆在去年上半年的很长一段时间里，频繁提到小米对粉丝的运营，虽然他并不完全认同小米诸如“饥饿营销”等诸多策略，但这的确对他触动很大。
“这已经不是PC时代了，只要靠运营，加上渠道和品牌的优势就能取胜。”杨元庆在前几天的内部会议上说，“现在是互联网时代，不仅要把产品做精做好，更要抓住粉丝量，在市场端如果不能拉住粉丝，不能让粉丝帮着去推广，是不可能把产品销售好的。”
“这些年来，我感触最深。”联想云服务业务集团总裁贺志强说，“互联网使一个企业同时服务用户的规模大幅度增加，这在之前是不可想象的，一个企业能同时服务上十亿用户。我一直跟元庆说，我们必须变化自己，以用户为中心，7×24小时地去服务用户。”
贺志强原来是联想的CTO，在成立云服务业务集团这件事上，杨元庆和他沟通了差不多两年时间。之所以要在去年上半年单独成立一个跟MBG权重相当的业务集团，很核心的原因就在于硬件和软件在运营模式上的“摩擦”越来越大。联想此前的软件研发是“服务”于硬件的，所以用户的反馈链条很长，这让它彻底丧失了满足用户个性化需求的机会。
可见，目前联想还是一个“硬件公司”，虽然它可以利用强大的供应链和生产制造能力，把智能手机的成本降到极低，但在移动互联网时代，用户数和活跃度才是最重要的。
刘军在2011年1月牵头成立MIDH（移动互联和数字家庭业务集团，算是MBG的前身）时，用了一年的时间去打磨流程。他把联想这种特有的模式称为“短链”，在他们的供应链中，物料的MRP（物流需求计划）是每周都要更新的，而库存的管理则是按天计算的。他们当年最热销的A60就是用了5个月时间完成了从产品定义到上市的整个过程，这在当时是创纪录的，领先竞争对手足足3到4个月的时间。因此，联想就可以利用这个时间差，去上市价格相当、配置更高的产品。在完全拼价格和配置的运营商定制市场，联想这一套打法几乎没有对手。
不过现在，包括贺志强、刘军在内的高管们一直在给杨元庆“洗脑”，“说到底，用户数，特别是活跃用户的数量需要靠软件和服务去支撑。”贺志强在前年就开始有意识地在内部去扶植诸如茄子快传、乐安全之类的应用，去年在成立云服务业务集团之后，力度更大。到了去年底，联想的用户数从1亿升到了4亿，大部分都来自于联想的非购机用户。
刘军和张晖日常跟贺志强的互动很多，张晖在去年下半年着力培养了一个新品牌——乐檬，这其实在内部就被认定为一次“大胆”的尝试。在下决心要做一个基于互联网的品牌之后，张晖就密集地去接触用户，比如后来成为核心标签的“乐檬黄”就来自于用户的反馈。黄色并不是手机行业的主流色，但用户投票结果却遥遥领先。
于是，售价599元的乐檬K3在今年1月前后，销量暴增。12月刚上市的那几天，甚至有黄牛加价炒这款产品，这是联想从来没有见过的。
进攻＞防守
后来杨元庆开始在公开场合谈论乐檬，实际上这款产品给了他很大的冲击：联想是有能力进攻的。虽然现在看来，乐檬偏低的价格给联想带来的粉丝并不算特别有价值的那一群，但内部都认定这是第一款有着自己DNA的产品，它至少改变了联想在产品和粉丝上的行为逻辑。
其实在今年3月，联想就做出了一个比换掉刘军还要重要的人事任命。原来的COO，意大利人兰奇被升任总裁，所有区域市场的业务，以及相对成熟的PC和企业级业务都被划到他辖内。本报记者曾第一时间跟杨元庆沟通过这件事，他很明确，要把自己“解放”出来，联想到了该“进攻”的节点。
实际上他在去年上半年就成立了联想变革领导小组，自己亲任组长，在那年的誓师大会上，他讲话的主题就是联想要完成一次堪称伟大的互联网转型。但在今年初接受本报记者的一次采访中，他也坦承要求联想庞大的线下渠道体系，以及同样庞大的合作伙伴跟联想高度同步地转型不是一件容易的事。如果联想把更多的产品资源导向电商，那众多的线下渠道商就会无货可卖，而此前联想大部分的出货量还依赖于线下渠道。
所以，神奇工场从某种意义上讲，正是杨元庆想到的一个突破点。陈旭东原来是联想中国区总裁及亚太新兴市场总裁，他负责的中国区长期担任着“保卫”的角色，是联想最核心的高管之一。杨元庆曾提到过成立神奇工场的原因，他正是希望这家公司用纯粹的互联网思维去做智能手机和未来的物联网。外界对此的解读多是杨要在内部构建一个与刘军“竞争”的状态，以加快联想核心业务的转型，但他本人并没有对此做出评价。
可实际情况的确如此，张晖说联想在做乐檬时几乎是“反着来的”。不过他们在今年初又重新梳理了一遍已有的粉丝，发现依然无法达到理想的状态。一年的时间，联想的确增加了不少粉丝，但他们跟联想还不是强关系，比如有不少其实是联想代言人、NBA球星科比的粉丝等等。
杨元庆今年像换了一个人，这是很多联想高管的感觉。“元庆一提到互联网，就激动得不行，那个劲头好像要明天就要把竞争对手干掉一样。”张晖说，“他对现在联想的整个互联网的运营都不太满意。”
在今年的誓师大会上，包括移动业务集团、云服务业务集团在内的四大集团都接到了相同的任务：必须把活跃用户数放在最重要的位置。“对于现在联想的体量来说，纯粹的规模增量已经意义不大，用户活跃度最重要，其次才是销量。”杨元庆说。
不愿具名的联想内部员工称，杨元庆这次表现得非常坚决。他在听取各个业务部门汇报时，会当场下诸如开微店、粉丝交互之类的具体任务，“虽然这些都不是他该耗费精力的事情，但从老板那边传达出来的信号就是，你们都要动起来。”
“所有的环节，昨天和今天都已经不同。所以我们需要改变。但是我们这支团队，大家可以反省一下，想一想，你们觉得变了吗？你们觉得变得够了吗？”这是杨元庆在内部讲话中提出的问题。
“所以，刘军被‘拿下’，大家的反应就是‘老板这次是玩真的’，我们谁都知道自己的产品做得不好，但谁又能担这个责任呢？连刘军都做不到。”上述匿名联想员工说，“可是现在，老板就是让我们放下‘守业’的想法，出去攻一攻。”
几乎是同时的时间，原来也属刘军分管的智能电视业务也要分拆出去了。联想从2012年开始布局这个市场，但完全没有做起来。熊文将成为新公司的CEO，“老板说得很清楚，在一棵大树上再长出另外一棵大树几乎是不可能的。”他说：“其实在未来，老板是希望我们能带着联想走，这或许是一个巨头完成转型最好的方式吧？”
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