360度绩效考核的好处有哪些?360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。下面jy135小编为大家整理了360度绩效考核的好处，希望能为大家提供帮助!
360度绩效考核法是从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自评级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象)，以及来自本人的反馈。
360度绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策，使有能力的员工居于高位，从而避免武大郎开店的现象出现;但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划，使员工的能力随时间的变化得到提升等。绩效考核的主要目的如下：
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在技术能力和管理能力发挥考核。
3、作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
许多企业如：IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等采用了360度绩效考核。360度绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
1、 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅，从而使得个人职业规划更好地与企业战略相匹配。
2、 提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。
3、通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。
4、 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。
5、 从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。
第一，考核结果的客观公正性问题
虽然在进行360度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。
(1)人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意委曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。
(2)考核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。
(3)一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。
(4)考核人对人力资源部仍然不太信任，担心自己的评价意见还是会被被考核人知晓，同时也担心自己的评分是否受到了客观公正的处理。
第二，考核流于形式，难见实际效果。中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的`整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。
综合以上关于360度绩效考核方式理论和实践操作的探讨，可以看出，360度测评方案虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，要克服以上所列问题，需具备以下条件才能使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。
第一，要获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。
第二，通过培训提升全员考评技能，消除考核中的人为因素。
第三，根据先易后难程度逐步推广360度考核。每家企业员工及干部的素质是不一样的，但360度考核一步到位往往效果适得其反。笔者主张根据先易后难程度逐步推广。首先从中高层推行360度考核，待逐步被中高层接受并不断完善后再在员工中推行。
第四，建立企业内部的业绩考核价值观。使每位员工了解企业对员工的考核价值观，了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据企业整体团队的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范，同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。
第五，每年落实员工的个人职业规划，并将之公开，使公司形成以让员工良性竞争的环境，真正使得能者上庸者下。
第六，做好评价结果反馈。绩效考评完成后应通过绩效面谈方式及时向被考评者反馈考评结果。参与绩效面谈的人员有被考评者的上司、人力资源部主管和外来专家。结合考评的结果，采用直接面谈的方式向被考评者提供反馈，用委婉的方式提出被考评者以往绩效工作中的优势和不足，哪些地方有待改进，该如何改进。同时还可以将被考评者的自我评价分数和他人评价分数作比较，寻找分数差距及其产生的原因。在面谈时要营造一种平等谈话氛围，尊重被考评者的意见，允许申辩，发现与事实不符、有出入的地方，要及时纠正考评结果。
