CFO对企业财务管理情况的基本了解不足以理解和掌握这些内容。因此，为了加强对企业的财务管理,CFO还应该了解其他方面，包括以下问题:
1、企业管理组织结构(在集团公司的情况下，还应了解母子公司结构和股权比例)。
2、企业的主营业务及其在行业中的竞争地位。
3.企业未来发展的战略目标取向。
4.企业采用的会计政策。
5、企业管理章程和现行管理制度或文件。
6、企业财务结算制度及实施。
7.企业内部审计。
8.其他需要了解的问题。
1、了解公司整体财务战略。
财务战略是指公司根据宏观经济发展形势和公司发展战略，在一定时期内对财务活动的发展目标、方向和道路所作的客观、科学的总结和描述。财务战略的选择决定了企业财务资源配置的方向和模式，影响着企业财务管理活动的行为和效率。
企业的整体财务战略是否清晰，关系到集团在融资、投资和分销方面的决策。特别是对于上市公司多元化经营的集团公司，由于管理跨度大，资金监管频繁，财务战略起着至关重要的作用。值得注意的是，CFO不适合讨论企业的财务战略是否符合企业现阶段的客观情况。要解决这个问题，需要进一步了解企业的情况。
2.企业财务状况是否清晰。
财务定位是指财务职能在公司经营管理中的具体要求。由于每个企业文化的不同，以及管理习惯和CEO管理理念的影响，不同企业的财务定位有很大差异。
理论上讲，一般有两种基本思路，一种是面向管理，一种是面向监督。这两种理财取向并不是两个极端，在实践中，这两种取向往往是混在一起的，只是取向不同而已。
财务定位对于一个企业来说非常重要，它直接影响到企业整体财务职能在内部管理活动中的作用。而且，财务定位直接影响企业财务战略的形成和实施。因此，财务总监必须了解企业的财务定位，才能进一步掌握企业的财务管理状况。
3.企业财务管理制度是否完善。
财务管理制度是指规定企业财务管理中权利、责任和利益关系的企业管理制度，是财务关系的具体表现形式。一般来说，它包括两个层次:投资者和经营者之间的财务管理体系和内部财务管理体系。主要涉及财务责任、财务权限、财务利益。
我国现行的财务管理体制基本上可以分为两种，一种是“两权合一”型，即所有权和经营权相结合的财务管理体制，一般适用于小企业、合资企业和民营企业。其集中表现为集中的财务管理体系，往往是“一支笔”的做法;另一种是“分权制”，是所有权和经营权分离的财务管理制度，一般适用于集团公司。对于集团公司而言，财务管理制度是明确集团各级财务管理机构的财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是如何分配财务管理权限，其中母公司与子公司之间的财权分配是主要内容，一般采用集团总公司-下属事业部公司-子公司三级管理体系模式。
企业的财务管理制度直接影响到企业财务职能的实现，财务管理制度的设置也直接影响到财务管理者的职责和权限的划分。财务总监、财务经理和一般财务人员之间的职责和权限设置也会影响企业财务管理的效率。
所以，CFO要重点了解企业的财务管理体系，这是CFO融入企业管理的关键。当然也有CFO不能适应企业财务管理制度的情况，所以CFO要考虑是否继续工作。
4.企业财务管理运行机制。
企业财务管理运行机制是指企业财务管理制度的基本实施规则和程序。企业的财务管理系统只有在良好的财务管理运行机制的保障下才能充分发挥其作用。因为企业财务管理的运行机制往往取决于企业的管理文化和管理理念，这也是首席财务官最难处理的问题。如何使企业的财务管理运行机制与财务总监本人认可的财务管理运行机制相衔接，是每个财务总监痛苦的选择。
5.财务管理控制系统。
财务管理控制系统是指企业控制财务的一系列具体系统。财务管理控制系统是独特的，这意味着不同的企业必须设计不同的财务管理控制系统。财务管理控制系统的核心是预算管理，其他管理控制系统处于从属地位，如KPI指标体系、活动管理等，通过一定的接口与预算管理相连。财务总监应该对企业的财务管理控制体系有深入的了解，财务管理控制体系的调整和改革是财务总监的重要任务之一。
6.风险预警系统是否健全。
财务预警系统是指对企业财务危机进行监控，发出预警信号，并采取相应措施尽早防范的系统。财务预警系统的建立可以有效发现、控制和化解企业的财务危机，保证企业的生存。财务预警系统对集团公司具有重要意义，由于管理跨度大，可以有效控制下属企业的财务危机。首席财务官在首次了解企业财务预警系统时，应进行相应的测试，以增加对财务预警系统的实质性了解。
7.财务管理软件系统。
由于财务管理的复杂性，需要处理大量的财务和非财务数据，所以财务管理软件系统的使用是做好财务管理的物质保证，可以大大提高财务系统的运行效率。
CFO如何给领导提财务建议?
行动计划:
首先要明确一点，他一直喜欢听你说话。还是只是喜欢让你听他的?这个判断很重要。因为在给建议和忠告的时候，即使感觉很好，也不一定会受到领导的欢迎。有时候，你的意见真的很好，但是领导会因为过分骄傲的态度而故意扼杀你的精神。
其次，要内容丰富，有话要说;以数据为基础，与经济利益挂钩，让老板觉得你在为他省钱，为他创造利润!让老板觉得你和他是一条战线的。如果是专门针对公众的建议，尤其需要有不容忽视的强有力的说服理由。
第三，注意时机。第一，老板一个人，心情好的时候，能耐心倾听，不怕被别人打扰。这时候，如果他能自由表达自己的管理思想，就会得到领导的全力支持。此外，这种沟通方式还可以与领导建立信任关系。二是公司遇到重大变化，外部环境不断变化，出现新产品等。，公司需要针对新情况调整财务管理制度或制定专门的管理流程，财务部必须提出管理建议。当然还有其他情况，比如新来一个单位。但是你在企业负责财务的时候，一定要清楚老板的做事风格和对你的信任程度。比如老板就是个急性子。如果他因为对公司原财务经理不满，希望你尽快改变这种情况，而让你成为财务领导，那么你需要尽快提出财务建议;而且你要考虑信任的程度，如果程度不够，你就得动一些很关键的部门或者人，那就是自杀。
如果你是一家公司的财务总监，主管了几年，我觉得你应该经常提，这样会让领导重视财务管理，把事情解决在萌芽状态;加强与领导的密切关系，形成老板的核心圈子。很多人不会以专题报道的形式去报道，反而会知道你以海报的形式去指责其他部门给上司，影响团结，给自己树敌。让领导为难。如果是新的财务领导，我个人认为财务建议的建议不需要因为我是新的财务领导而改变;应当根据工作需要进行。对这份工作的需求是长期的，因为如果你马上提出建议，很可能是别人设下的陷阱;也有可能是在你还没有掌握全部信息的情况下，你并没有盲目的建议和否定别人的工作。
提出建议的技巧是一个标准的三步法:
第一步叫做认可。无论如何，首先你要认可对方，尤其是对方是你的领导的时候。这种认同极其重要。如果他的想法不好，认清他的眼光;如果他的眼光不好，他会认可他的原则;如果原则也不对，那么至少要认可别人的积极态度。总之，一定要找到能被认可的东西，用真诚的态度去赞美它。这样才能获得对方的信任，为以后的建议铺路。
第二步叫同化。也就是说，你应该先做一个声明，再说建议的内容。怎么看?主要是讲一下我在前一步的基础上认识到的那些东西的启发和教育作用，进一步指出我背后的思想是在这个重要的启发基础上形成的。这个说法很重要，说明它的立场不是反对领导，而是和领导在同一个团队，是受领导启发而提出建议的。这样，建议是错的，立场是对的。这样，领导自己就消除了敌意，周围的人(甚至一些反派)也就做不出什么错事了。
第三步叫依恋。其实这是整个提案的核心部分，要经过两步准备才能上台。而且说到说话，也不是说是你自己的建议或者想法，而是“个人受到前面启发后的一点不成熟的想法，作为领导意见的补充，供你参考”。这样，你就可以说出你的观点，而不会表现出明显的迹象。目的只有一个，就是减少阻力，减少冲突，减少敌意，让我们的建议能真正被大家重视，被领导考虑。
