四号文：企业顶层是否智能制造，用价值流全思维导读：本文应该是放在2/3号文前面发布，但作者担心价值思维，这种形而上的文太过模糊，若在无基本的智能制造概念掌握前，优先发布，恐怕无法给企业决策领导与核心运营团队，马上关注的它重要性，因此本文才安排后发布，或许更能助力企领导层次，思考决策更为全面些。判断应如何选择做与不做智能制造运营的判断逻辑基础，
导读：本文应该是放在2/3号文前面发布，但作者担心价值思维，这种形而上的文太过模糊，若在无基本的智能制造概念掌握前，优先发布，恐怕无法给企业决策领导与核心运营团队，马上关注的它重要性，因此本文才安排后发布，或许更能助力企领导层次，思考决策更为全面些。判断应如何选择做与不做智能制造运营的判断逻辑基础，有一段更高战略思维：企业长远生存发展的「价值观」，并没有解释分享，笔者再从企业价值观简单一点补充说明。
企业运营主导智能制造，不是智能制造主导运营！没有企业价值运营未来的想法，就没有企业智能制造，便不会有智能制造系统的诞生，没诞生，至少六圈没事做：1.精益改善圈没生意、2.信息化圈没生意、3.自动化圈没生意4.智能设备圈没生意、6.互联网服务圈没生意，所以，如何让企业快速理解、投入智能制造，对企业的发展竞争有益处的，全面投入智能制造，集合体的力量便能显现，进而促进了国家级的竞争力就起来了。因此，专家学者、系统服务业应一起发功，不停的发功，简单的说，快速的传播，一定会有效果。企业价值运营的未来，谁在想，谁该想，就是企业组织顶层。置有企业顶层下决定，企业才会全面动起了，谁是顶层，接著说：
哪些人是企业顶层
企业顶层通指：企业董事长、董事会、决策委员会、总经理或决策领导核心团队、内外部经营分析专家…等，企业顶层应具备能了解这个企业体、经营什么类型产品、社会需求动脉、消费者、能开发什么类型产品、制造和供应链体系、商业推广模式、竞争态势，这样才能在大变革中做出正确的决策。工业4.0，第四代工业革命，可无玩笑可开的，是阻挡不了的地球生活革命，表象是制造变革，内涵却是产品变革，是来自社会消费习性的变革，起因是科技。企业顶层应站立于高点上检视自家企业未来的价值观，而价值观我们就用「价值链、价值流」方法来检视，应可获得清晰的判定。
精益价值流的起始应用
「价值」、「价值观」、「价值体系」、「价值工程」、「价值分析」、「价值流」，这些价值XXX理论、应用，普遍使用在企业内部产品分析上，且偏重于制造工艺流程分析、物流分析、成本分析、消灭浪费…等等，是分析改善的重要利器，企业实战上，专司改善工程的负责人或外聘顾问，理解价值流的精髓，通常使用后的成效高。
笔者在2018年初，为协助某企业智能化和数字工厂的项目，特地去全国著名电器空调制造企业参访，基于该厂区总经理带本人参观全国有名的智能自动化组装生产线，原组装线80多人改造后仅剩30多人，我赞赏有加，但总经理却告诉我：没有，还是存在改进的地方，他要再度启动「价值流」会议改善。厂区总经理亲自带头要执行价值流分析，是一件非常了不起的事，难怪厂区管理得过集团全国第一。
价值流，用在顶层的企业分析
精益价值流是一套优质的分析法，企业内或顾问服务圈都无争议性，作者想利用价值流的精华理念，疏理企业顶层智能制造的价值判断流程，协助顶层站立云端清晰看蓝天。
智能制造不是那么容易理解，却必须简单而快速理解，企业要启动智能制造企业的全面性，总得给顶层决策领导团队，一个关系企业未来命脉的发展思维路径，依循路径，团队能思考、能检讨、能创新、能发现的检视图。作者读书加经验整理了一组「七步价值流法」，协助企业顶层该不该实施智能的快速思维方法，如下图示：
相对于制造价值流的分析，比较有完善的数据支撑，因此，复杂的价值流程检视，数字目标与实际可控制比对，而企业顶层的价值判断，尤其是创造性未来、引导未来的价值判断，更是小编，欢迎大家阅读本期职业经理人内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。-1-许多工厂企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，因此，他们非常注重客户的要求和反应，致使工厂企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型
大家好，我是职业经理人小编，欢迎大家阅读本期职业经理人内容。我们欢迎工厂企业带着问题来参与我们每周六开展的免费精益研讨沙龙。
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许多工厂企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，因此，他们非常注重客户的要求和反应，致使工厂企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需求又是多种多样、千变万化的，但是自身的资源是有限的，导致工厂企业的一切都随着客户的变化而波动，总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。
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从理论上来说，以客户为中心是现代企业的经营理念，但实际上首先应该是为了自身的赢利，而为了达到这个目的，才去关注客户的需要，可见，自身的自存和赢利是目的，满足客户的需要是手段，因此我们不应该为了满足客户需要而陷入一片混乱，并且付出了不能承受的成本和代价。
我们应该将企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为要走向自我控制，这时就需要计划部门进行工作了。
计划部门就是企业自我控制的关键部门，因为一切外部客户的要求和信息要变成企业的行为，都需要通计划的过滤和干预，最终做到通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。
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许多工厂企业的管理都建立在经验的基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理决策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天就这样干，将来还这样干。
生产可以说是一种非常复杂而又需要精确掌控的过程，不能只是凭靠经验来进行主导，更多的要讲求计划。如果没有计划去统筹，虽然车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证生产出来的产品质量，原因可能是采购的物料质量存在问题。
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因此我们可以看出，采购环节中对质量的管理不仅体现在进货验收上，物料控制更重要的是将质量管理工作拓展到供应商的生产制造过程，从源头抓起。不仅采购部门要对采购过程和采购质量负责，同时全公司内每个员工都要关注并监督采购质量，发现问题及时汇报。因此，全面质量采购实际是在全公司范围内为满足顾客的需要而参与后勤过程的改进活动。
实施全面质量采购，必须首先做好采购组织建设。在进行全面质量采购时，采用项目管理的形式建立一个跨部门多专业的多功能小组。小组成员包括了设计、工艺、技术准备、生产、采购、销售等部门人员，甚至包括用户和供应商。小组采用团队工作方式，保证采购质量达到最佳。
其次，要建立和营造和谐的内部沟通渠道和外部沟通环境。通过与内部部门的沟通，尤其是设计和生产、销售部门，及时了解顾客对产品购买的需要，为提供适应市场需求的产品而采取相应的采购措施。
与供应商保持不断地联系是保持融洽的外部通道的重要手段。一方面，要做好供应商关系管理，对供应商进行质量奖励、提供质量培训、督促和协助供应商建立和完善质量管理体系，必要时进行第三方认证，保持适当的供应商数目。另一方面，从供应商那里获得质量改进的建议，与供应商分享信息，让供应商参与产品的设计过程，与供应商进行分工合作。
与此同时，还要保持和顾客的联系。经常收集顾客对产品、服务及其他方面的改进意见，企业与顾客之间信息、情感的沟通，不仅有利于建立长期稳定、相互依赖的关系，还可以为产品和服务的质量定位、内部员工的管理提供重要信息。
再次，要加强采购过程的质量控制。企业应根据生产需求、消费者对产品质量的期望和上层管理部门制定的采购政策，制订采购计划，实施采购质量管理与控制程序，确保供应商评价、采购资料、采购商品验证等活动均处于受控状态，及时满足目标顾客对产品购买的需要。采购过程质量控制的重点是要保障原材料的质量和采购供给的准时性。
确保供应商了解并完全清楚按时交付是其营销组合中的一个重要因素，这是实现按时交付至关重要的一步。这就是说，供应商要清楚buyer（采购）商在不同的供应商之间做出选择时，他或她考虑更多的是供应商的实际交付绩效；反过来这意味着要做记录。
采购进行催货时要知已知彼，就先要了解公司在付款和订单量上的情况。PMC对于你的供应商，多多少少会有拖拉的时候。没有几个公司能做到百分百，也要了解供应商的负责人，和他们上级性格与联系方式。因为有时候可能在下班时候会有用的，同时也要了解供应商的生产能力。如下几点可以参考一下：
1、了解自己；了解供应商；了解订单的急的程度；
2、了解与供应商各种联系方式；随时要知道自己催货的订单内容；
3、对自己所负责的产品也要有了解与熟悉；做事不要怕得罪人，搞不定及时上报，千万不要做老好人，自己承担；
4、说话时要讲究技巧，不要一张口我的货呢？你还与他们不熟悉，先聊聊天，套个近乎；
5、发脾气不好，催不到货时更要把住，镇静才是你想要的；催不到货时，首先要告诉你的上级而不是生产部门经理；
6、你拿供应商没有办法时，你交给上级，同时邻听你上级是怎样跟供应商讲的，不要忘记时时刻刻去学习；多多与生产部门和业务沟通。
如果出现了物料供应进度落后，这样会影响生产计划管理的排期。此时采购人员应采取以下措施：与供应商协调，并得到确定的进货时间，通知物料控制人员，告知准确的进货时间。与技术和物料人员进行协商，有无替代品，在必要时间变更生产计划。
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以上就是今天和大家分享的内容，大家对如何做好精益采购管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，别忘了转发朋友圈哦~
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