材料采购工作是企业生产活动的起点，也是企业产品成本的关键所在。因此降低材料采购成本对于控制企业产品成本，提高产品竞争力有着极其现实的意义。材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。本文阐述了材料采购成本控制的重要性，及影响材料采购成本策略的因素，并提出了合理的降低材料采购成本的方法和手段。下面是小编为大家带来的如何做好材料采购成本控制的知识，欢迎阅读。
一、加强材料采购成本控制的重要性
材料采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对很多制造企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%，所以，采购费用的降低将对公司的盈利产生重大影响，如何运用有效的采购成本控制方法对企业来说至关重要。
(一)降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要
材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。市场的竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量;产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格，所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。降低材料成本有两个基本途径：一是降低生产过程中材料的消耗;二是降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低材料成本就是降低生产过程中的材料消耗，其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。
(二)卖方市场形势的必然要求
在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化，也为企业的采购行为增加了难度。企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。
二、影响材料采购成本策略的因素
(一)采购批量
企业生产宏观的连续性和微观的周期性，决定了企业持续而且成批量采购。采购次数越频繁，储备资金越低，资金周转率越高，但采购前期费用和采购价格就会越高。这些都应根据企业规模、产品数量、质量特性等因素确定经济采购批量，寻找综合成本最低点。
(二)所采购材料的型态
所采购材料的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购，这应是采购最基本的认知。如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
(三)产品所处的生命周期阶段
采购量又与产品生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。本文来自六~维*论/文|网
(四)与供应商之间的关系
从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才容易了解到较详细的成本机构资料，从而控制材料成本。
三、降低材料采购成本的方法和手段
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下个方面：
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。建立供应商档案和准入制度，对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格。建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
(二)控制采购前期费用
一般来说，一旦企业生产计划要求的原材料供应计划确定以后，供应部门就会着手开始采购活动，采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、见面洽谈以及派出人员现场调访等，这些工作都会发生费用，这个方面如果控制不好，就会出现信息失真、质量不佳、差旅费用过高等问题。对此，要广泛利用网络、电视、报刊等媒介载体，迅速而有效地发布和查询市场信息，既可减少前期费用，又可以充分掌握市场信息
(三)提升采购人员素质
采购管理理念的变化对采购人员提出更高的要求。采购的速度和效率，订单的执行情况，采购成本的高低都会影响企业产品的定价及整个供应链的获利情况。采购人员就是这个供应链的.链头，其能力大小可以直接影响企业的方方面面。因此，采购人员要考虑企业成本、利润等，而核心思想就是，在保证供应链正常运作的前提下花最少的钱买到质量最好的产品，所以说用优秀的采购人员就是为公司挣钱。一个优秀的采购员应该是具有一定的专业能力和沟通能力，具备清廉的素养和法律意识的人。企业可以通过加强对采购人员培训来进一步提升采购人员的综合素质，为采购人员搭建起一个互动交流的平台，让更多的已经从事采购工作或打算从事采购工作人员通过在职培训的方式掌握专业的采购知识和技能。
(四)选择信誉良好的供应商签订长期合同
选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准。在对供应商进行评价时应考虑以下的因素：
1、供应商的历史信誉及供应能力。俗话说“没有规矩，难成方圆”，信誉是非常重要的。企业首先要了解供应商的历史信誉，比如说，供应商在以前的采购活动时，有没有发生“欺骗”采购员行为，有没有不严格履行承诺情况发生，有没有提供虚假资料，有没有提供劣质或虚假产品的现象等等。对于这些行为或表现，是必须要掌握的重点事项。再者就是要了解供应商的供应能力，对供应商供应能力的分析与评价有助于企业选择最佳供应商，如果供应商的供应能力不足，就会给企业的顺利生产造成影响。
2、选择不能少于两家的供应商。许多企业对某些重要原材料过于依赖同一家供应商,导致供应商往往能左右采购价格,对采购方施加极大的影响或压力,这样采购方就容易落入供应商垄断供货的控制之中。如果企业只有惟一的一家供应商,或者该供应商受到强有力的专利保护,任何其他商家都不能生产同类产品,在这种情况下,采购方另寻门路不划算,毫无疑问会被“套住”,处于进退两难境地。所以企业在选择供应商时还要考虑不能少于两家的供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，或落入供应商垄断供货的控制之中。
(五)充分进行市场调查和信息收集
在材料采购的过程中，影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常做好市场调查工作,占据市场竞争优势。
1、了解并掌握材料的市场价格信息以及行业政策的变化。有助于企业在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。
2、了解供应商的产品成本或服务状况。只有这样，企业才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。
3、清楚地了解供应商对采购方的依赖程度。供应商离不开采购方,采购方可以利用采购量最大的优势要求降价,此时供应商会做出相当大的让步。如果依赖程度强，供应商不希望失去采购方，对采购方就会主动实行比较优惠的政策，甚至答应采购方提出的优惠要求，在采购方而言就可以降低成本增加利润。
(六)电子化采购
现今的社会是一个电子化的社会，进行材料采购，可以建立电子化采购制度。电子化采购是指应用最新的信息技术,通过基于互联网的电子采购平台进行采购活动的过程它最显著的特点就是运用了信息技术,以计算机网络为媒介,打破传统采购方式的时间和空间障碍,为采购活动提供便利这种采购方式不仅带来了技术上的改变,更重要的是改变了传统采购业务的处理方式。它还可以降低采购管理费用;缩短采购周期;提高存货运营效率。简化了传统的采购过程，更使繁杂的订单管理、合同管理变得轻松简单，使企业的采购环节井然有序，与供应商的交流更加多样化，提高采购效率与效益。
如何进行项目材料采购成本控制
当前，国内建材市场还是为数不多的极不透明的市场之一。由于建材种类繁多，价格变动大，及时掌控准确的市场价格信息对建企来说还是相当困难的。当前权威的市场价格信息还主要由定额站在发布，价格失真程度(与市场实际成交价)有30—50%之大。下面是小编为大家带来的如何进行项目材料采购成本控制的知识，欢迎阅读。
项目采购现状
常言道“货比三家不吃亏”，在项目采购中这句话依然重要。项目经理非常希望自己的材料采购人员能够将工作做细做扎实，多比较供货商报价，获得最优采购方案，达到成本最低。但很难达到理想状况，甚至常会发生严重问题：
比价工作不充分
材料采购任务量相当大，人手不可能配备很多，当采购工作跟不上工程现场进度时，充分的比价工作就难以进行了，易产生价高质次等问题。
缺乏供货商信息资源
工程产品材料种类繁多，每一个工程所用的材料品种、品牌差异巨大，因缺乏供应商资源，导致不能进行充分的“货比三家”现象很常见。
项目进度无法失控
企业总部和项目经理只能对一些大宗采购安排时间审核，进行市场价调查。对中小采购项目没有时间也没有能力去控制，这种情况下易出现“采购腐朽”现象。当采购员信誓旦旦对你汇报这产品最便宜最好的三家报价时，不由得你不信。
手工询价弊端明显
我们将传统的电话、传真询价定义为“手工”询价。因为询价过程的数据管理很难再利用，其弊端有以下几点：
效率低，无法掌握海量采购信息
以中建八局为例，其ERP系统里已存有16万种材料了，只钢材一项就有10000多种了，还在不断增加之中，加上海量的供应商数据。面对如此庞大的数据，用“手工”方法电话或传真去完成采购询价，要求做到“货比三家”，本身是相当勉为其难的，采购人员即使想努力控制采购成本，工作也很难做到位。不是“想不想”的问题，而是“能不能”的问题。
信息不能共享，不利降本
有时某项目采购人员为找一种新材料，满世界跑，甚至耽误工期，采购价格也很高。很可能隔条街本公司的另一工地就曾采购过这种材料。供应商、产品、价格信息在一个企业无法形成一个高效低成本的共享平台，经济损失有时是非常巨大的。
上下信息严重不对称，采购成本控制难
若采购人员思想出现问题，责任心不强。“手工”作业状态下，面对海量询价、海量采购商、海量采购品种，上级对采购成本是不可能控制到位的，一般只能采取抓大放小的方法来实施。总部对项目部的采购成本控制、项目经理对采购人员的采购成本控制莫不如此。
“手工”作业形式下，下属具有信息优势，上级处于信息弱势，上下级的信息严重不对称，上级也就失去了管控能力。而现在的市场形势是项目利润空间越来越小，所以，建企保障或提高实际项目利润，必须管得更多，管得更细。如果没有一个信息化的强大平台，手工作业是无法企及的。
历史数据无法积累
基层采购人员历史的询价数据，有相当大的重复利用价值。一个工程从招投标到结算就需持续相当长的时间，甚至超过5年，在这一过程，这些历史询价数据都需用到。“手工”询价方法，这些历史数据被记在纸介质上或者零星无关联的Excel表上，几乎没有重复利用的可能，更不用说共享的价值了。平时的大量工作成果无法形成更大的企业知识和企业价值，相当可惜!
基于以上信息我们可以得出，建立一套智能分析、反馈迅速的应用系统，对于项目成本控制是很有必要的，当然这样的.系统要具备以下几个条件：
高效率、低成本的数据采集
通过智能系统帮助采购人员高效完成询价工作的同时，完成数据采集工作，完整详尽的询价过程数据能进入企业数据库，任何增加基层采购人员的工作将会增加系统执行的阻力，难以保证数据的完整性、准确性。
可实行实时共享机制
知识和信息通过企业内的全面共享创造更大价值，可快速拓展供应渠道。但共享信息有严格的权限分级授权机制。
数据挖掘分析
通过对全部数据的分析挖掘形成企业中准价格、平均价格等控制线，并对每个报价单过高过低提出预警。
管理者获得详细数据成本低、速度快
当上下级信息对称时，采购的规范性和成本将得到很好地控制。管理的本质是信息对称，采购管控尤其如此。智能系统若能使管理者获取过程数据更加容易、迅速，低成本管控能力则快速提高。
