学习华为是如何进行新员工入职培训的关键词：企业培训案例 华为 新员工入职培训
一谈到有关华为培训的话题，在百度上可以搜出大量的文章。只不过这些文章都是比较雷同的内容，而且还是好多年前的资料，缺乏时效性和营养。随着2017年招聘的“金三银四”的到来，大量企业都面临着一个问题：新人来了，企业该怎么办？
根据人力资源机构最近的数据统计表明，国内企业近80%却没有对新进员工进行有效的培训，就让新人上岗位正式工作了。许多企业错误的认为新员工不需要进行专门的入职培训，直接安排到工作岗位上，边工作边学习就行了；有的企业即算做了入职培训，很多也不太重视，往往把它当作新员工到岗的一个简单“行政步骤”，草草而过，不求效果。这样做的结果很可能就导致新员工无法融入团队，无法适应新的工作环境，无法认同企业的产品甚至是企业文化，直接导致最后和企业一拍两散。
因此，HR人力资源案例网今天就带大家来学习一下华为是如何进行新人入职培训的，从它重视新人入职培训来看，华为的崛起绝对不是偶然。
几年前，华为就对员工培训进行了大刀阔斧的改革，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训。所谓的“721”法则，即70％的能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于课堂的学习。这一培训法则的变革与确定，是华为根据各方面变化做出的调整，并据此合理安排各个阶段的培训内容和时间安排，强调“实践出真知”，强调实践对新员工未来成长的重要性，也给新员工明确了一个信号，就是要想有所作为，就必须扑下身子实干。华为的这一观点，也反映了华为的务实态度。
据华为公司现任职的高级人力资源经理（Senior Human Resources Manager）钮嘉介绍，华为公司新员工入职培训主要分为三个阶段：从入职前的引导培训，到入职时的集中培训，最终到在岗实践培训。这三个阶段的培训流程实实在在走下来，基本上都要持续3~6个月。那么在三个阶段具体做什么，我们可以通过一些媒体的报道来一窥端倪。
第一个阶段：入职前的引导培训
华为的校园招聘一般安排在每年的11月份，对拟录用并分配到各个业务部门的大学生，在他们还没有入职之前，华为会提前安排每个人的导师。华为实行的是“导师制”的政策，后面后有详细介绍。为了能更好的管控由于大学生还未入职所带来的风险，华为要求员工导师定期必须给他们打一次电话，通过电话进行沟通，了解他们的个人情况、精神状态、毕业论文进展、毕业离校安排等，如果毕业生确实想进华为，在这个过程中导师会给他们安排一些任务，提前让他们了解一些岗位知识，看一些书籍和材料，提出岗位知识学习要求等等，让他们做好走向工作岗位上的思想准备。
第二个阶段：入职时的集中培训
这个阶段比较简单，主要是围绕着华为的企业文化来展开，包括规章制度的设立等等，这个阶段时间也不会太长，5~7天。外媒曾经报道过华为数百名新员工早上6:30走出宿舍，绕着面积巨大的华为深圳总部慢跑。这种方式类似于我们熟知的军训。另外，能够知道的就是华为的新员工都要学习一篇文章，那就是华为总裁任正非在华为创业之初写的文章《致新员工书》和看一部电影《那山，那狗，那人》。
第三个阶段：岗前实践培训
在这个培训阶段，新员工要在华为导师的带领下在一线真实的工作环境中去锻炼和提高自己。关于华为的导师后面会有一个部分进行专门的介绍。当然不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。比如要派往海外的营销类员工，他们必须首先在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。对于技术类员工，公司会先带他们参观生产线，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。
刚才说了，华为在员工培训上采取的是“导师制”的政策，而且华为还是我国最早实行这一政策的企业。华为在实行“导师制”政策上是颇有心得。华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。在华为，导师也被称为“思想导师”，因为他们不仅要负责指导新员工的工作，而且要定期与新员工进行沟通，喝茶吃饭，了解他们的思想状况，对于外地员工还要帮助他们来解决吃住安排，甚至还包括解决个人情感问题。这哪里还是导师，分明是“指导员”嘛！
做导师这么不容易，华为有员工肯奉献自己，点亮别人吗？要知道，华为的制度还是相当成熟的。华为对导师有相应的激励政策：一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能得到提拔；二是给予导师补贴，补贴会持续·发放半年；三是开展年度“优秀导师”评选活动，以及导师和新员工的“一对红”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰。这些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性，和带好新员工的责任感。
惠普公司的理念是，企业是由人构成的，只有聚集了最优秀人才的企业，才能在竞争中获胜。根据这一理念，惠普培养了全球最有市场竞争力和最有敬业精神的员工队伍。
惠普在培训中应坚持的基本原则
1、要预先制定培训后期望达到的目标是什么。
2、对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估。
4、培训方式多样化。
经常有人讲培训做得好，必须高层支持。举个例子，首先是给钱。每年的培训经费是多少，拨下来。很多企业一旦当经营出现问题，要削减成本的话，首先砍的是培训，因为培训不是立竿见影的工作。惠普不会砍培训。惠普制定了这样的政策，一旦制定了培训计划，当时若不到场，马上会收到一个书面警告，书面警告在惠普员工里是影响非常大的一件事情。第二就是惠普公司的理念是培养一流人才。在lT界，有的公司的经营理念是随时更新落伍的人，而惠普讲的是保留和培养。在惠普找一个公司工龄5年以上的人相对比较容易。高层管理的支持还有一点，在惠普，你到一定的级别必须授课，如果不授课你就上不去。通过这些政策，体现了一点就是培训不是培训部门的事，需要创造一个氛围。
人力资源部做什么？一定要有培训计划，设计有关的培训方案，再就是培训结束以后考察员工的满意度。做培训评估，我们95%以上的培训也就做第一级。员工达到4.2分以上的，我们就认为培训结束了。
平衡业务和员工个人发展需求的人，则是业务经理。督促员工改变行为是业务经理的责任，因为你天天跟他在一起，你可以看到他是否把学到的东西在平时使用了。作为员工就是要用培训的东西，而作为经理就是督促他。
惠普一直说实战，做这个事情第一步要做到什么程度，第二步做到什么程度，然后第三、第四、第五……比如有一个企业战略规划，如果你是一个部门经理，就要做你部门的战略规划，你的上司检查你工作的时候就看你是否按照规划做，看你是否把学到的东西用在这上面。大家都在做培训。差距就是有的比较粗放，惠普的比较严格，严格的就是看你是否按规划做。
一个新员工进公司，员工的个人发展首先的责任人是你自己而不是你的老板。公司有成套的培训计划，告诉你应该学什么，除此之外，你要学什么，你自己到网络上面挑选。如果你没有完成目标，你说公司没有给我培训，这个理由公司是不接受的。
——工作分配。
怎么帮助员工成长？惠普公司在岗位轮换方面做得非常到位。怎么换？通过政策鼓励员工进行岗位轮换，惠普公司岗位空缺在公司里贴广告，你会看到职位的要求和考核等等必要的条件，什么情况下你有权申请这个职位？第一就是在目前的职位工作满一年。第二就是在去年绩效评比中你不是最差的5%，言外之意绝大多数的人都有资格申请这个职位。你向经理传递简历，一旦录取，你的经理无权阻碍，他能做的就是迅速再发一个贴子，让大家知道又有一个空缺了。这是我对惠普的理解，通过做具体的实事，激励员工换工作岗位，增长各种各样的工作经验。
再就是给员工分配具有挑战性的工作，一旦出现一个难题，给他一个机会，让他表现自己。除此以外还有就是导师计划，所谓导师就是找一个师傅，但是这个师傅不应该是你这个部门的，一定要跨部门，跨部门的目的就是让他接受多元化管理的熏陶，了解其他部门的运作模式，跟其他部门进行多方面的合作。因此当一个人成为部门经理以后，你需要做的就是到其他的部门找一个人作为你的师傅。
——辅导与反馈。
第一步就是经常提供良好的建议。谁提供？是搞培训的人吗？不是，是业务经理，就是看你学到的东西是否真正在用。在惠普我们讲项目管理，第一步要做什么事，第二做什么，第三怎么做，都有非常明确的标准。我检查下属工作的时候就是看第一步做什么，第二步做什么。但是我发现一些企业，领导指导下属太粗放，不敢说他学过，或者他学过，但他讲得也是太粗放，所以他无法指导手下到底怎么做。
360度反馈，看他的能力是否具备，请不同的人提供自己的观点。培养人才不只是搞培训人的职责，首先公司方面有职责，其他部门的人要对你有帮助。再就是你的领导对你有帮助，这是多方面的业务。
——培训效果的评估。
第一就是培训结束以后请大家填反馈表。第二就是培训以后考试、认证。第三就是3个月或者是半年以后看他的行为是否有所改变。第四就是看回报率。在这四种方式里，我们做了统计，世界五百强，百分之十几做到第二级，做到第四级的只有不到3%，为什么？因为太花精力。搞这种评估——培训以后结束了，再评估又能对培训带来什么影响？摘培训的人非常清楚自己，只要我做到这点我的工作就已经很好了——幢低他的工作压力。提高培训的效果不是通过评估做的，恰恰是在评估之前把那几件事情做好。影响培训的效果不外乎就是老师、学习的环境等等。培训的环境——整个公司上下都非常注重人才的培训。一旦这个人报名要上课，他的经理就知道要人替他处理必要的工作。
对惠普的一个感受是，一件事情定下来以后，一直做下去。实施能力比较强。惠普开发了哪些新的管理理念，除了惠普之道其它的真的好像没有，就是把一件事情做得非常具体，非常可量化，做到任何人都能对你指导——只要他学过。最后的成果是40%的学员在18个月内得到了提升。
