常有人说饭局是典型的无效社交，但中国人总是一边聊得热热闹闹，一边又将三十六计发挥到极致。去年情人节，程维和王兴把酒言欢，基情无限，席终人散却传来美团要做打车的消息，深感羞辱的程维这才甩出了成吉思汗的名言：尔要战，便战。
滴滴和美团在楚河汉界的不期而遇源于双方的不安全感。
O2O是巨头游戏，资本随时有搅局的能力，经历了快的和Uber两场大战的程维很清楚这一点，所以在用大数据、新能源、无人驾驶整合行业资源，封闭整个市场之前，滴滴没有安全可言，甚至嘀嗒拼车这样的公司也能够随时发起挑战。
对王兴来说，移动互联网赚快钱的时代已经过去，剩下的都是脏活累活，美团酒旅的间夜数飞涨，但基于本地服务的流量不足以动摇携程的异地优势，为阿里冲锋陷阵的饿了么也成了肘腋之患。王兴急于廓清美团的大格局，稳定GMV并推高估值，美团不怕业务的复杂化，至不济，也是“乱了敌人，锻炼了群众”。
但双方为什么拖到现在才开战？
因为翻脸如翻书，但战略展开需要时间。情人节的戏剧化决裂时，美团刚刚确立餐饮、酒旅和点评的三驾马车，南京打车只是试探，所以直到7月拿到网约车牌照，12月再度调整架构，整合出行事业部，美团与滴滴才到了图穷匕见的时候。
程维的回应是以彼之道还施彼身，秘密成立外卖团队，开始大规模招聘骑手，其中忠诚骑手的月保底高达1万元，自由骑手可随时上线，每单收入翻倍。
程维和王兴都熟读战史，区别在于程维谋定而后动，强调竞争比战争的容错率更低，王兴张嘴就是孙子兵法，崇拜的却是“虽千万人，吾往矣”的勇气。
程维援引成吉思汗的名言，并非使气任性，在这一次的打车之战中，他或许真会祭出成吉思汗的杀神战术“曼古歹”！
这种战术的核心就是发挥蒙古骑兵的速度优势，避免近身肉搏，保持远程杀伤，最终令敌人智力并屈，精神崩溃。蒙古军第二次西征，五路并进，攻掠中欧诸国，便以此战术击败匈牙利国王贝拉四世率领的欧洲联军。
简而言之，“曼古歹”就是一种典型的非接触式攻击。
按滴滴自己的数据，去年总共为全国400多个城市的4.5亿用户提供了74.3亿次的出行服务(不含单车及车主服务)，相当于全国平均每人使用过5次。
这意味着滴滴在一个度过了野蛮竞争的稳定市场占据了大约四分之三的份额，虽然共享单车和共享汽车分流了短途和点对点需求，但滴滴能够容忍，同样也不得不容忍强行入局的美团拿走一定份额，关键是拿走多少。
据说王兴的目标是30%，也就是说美团全年会新增20亿左右的订单，相当于从滴滴560亿估值中抢走了160亿，数字惊人，更可怕的是此消彼长的前景。
美团原有30亿美元的现金储备，去年10月腾讯领投40亿美元后当更增加，但前有携程、饿了么的阻截，后有耗资巨大的新零售业务，手头不算宽裕，却仍然要为打车投入可观的补贴。美团8%的司机抽成远低于滴滴，前2万报名的司机还有3个月0抽成，另有周最高800元的满单奖励，即将上线的北京站更是主打1分钱体验。
这么做的风险在于补贴有可能刺激不属于有效客群的伪需求，至少我见过的每位网约车司机都对重现补贴大战的盛景兴致盎然，但这样的竞争是一种倒退，既有政策风险，从长远看也无助于获取稳定的市场份额。
滴滴和美团都有千亿美元估值的宏伟蓝图，所不同的是滴滴必须等待新能源等风口的成熟，美团却迷信自己的即战力和执行力，为了抢走GMV和市场份额，不怕重启烧钱竞争，滴滴要做的是如何确保美团拿走的是最没有价值的那部分用户。
近年来滴滴推出了不少用户分层的措施，强化了产品线的价值而不是功能属性，引导高端用户向专车和五星专车转移，在供给端也引入了服务分的概念，这正好给了程维机会，甩锅那些热衷补贴、粘性很差又容易造成亏损的用户，但滴滴是否真有这种能够在价格战中保持高粘性的用户还有待观察。
王兴的考虑当然要简单得多，美团的LBS战略缺失了出行板块，便无法实现本地生活服务的场景围合，这对于全力布局金融和新零售尤为重要。
2016年美团10亿收购钱袋宝拿到了第三方支付、小贷、民营银行三张牌照，之后又拿下保险经纪牌照，从先上车后补票变成了持证上岗，但风险依然存在。
美团以到家和到店两个重要场景做支撑全力突破互金，就不得不与曾经的恩主阿里翻脸，但由于不得不保留金主腾讯的微信支付，因此日交易笔数即便突破了400万，仍然无法冲击支付宝和财付通的统治地位。
至少从目前看，支付宝通过口碑红包渗透到店场景，削弱了点评对美团支付的自输送能力，又用饿了么牵制了到家业务，使得美团在两个强势领域Carry全场，这就凸显了出行业务的重要性，再考虑到滴滴去年12月正式接管高阳捷迅的一九付牌照，野心已现，美团在此时发力狙击正当其时。
可以说，程维是故示虚弱，诱敌深入，试图让美团在补贴战中自我放血，最后不战而屈人之兵；王兴是以攻代守，坚信“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜”，蛮勇之中又有一丝狡诈，把战火烧到别人领土，获得一定比失去更多。
至于外卖战线，双方攻守异势，另有一番变化。
滴滴看似咄咄逼人，但目标是防御性的，专意于削弱美团外卖的江湖地位，对生意本身并无兴趣，所以施压的方式会与美团进军打车完全不同。
王兴与程维翻脸当然考虑过后果，包括对手反攻外卖的选项，毕竟2015年滴滴就投资过饿了么，但王兴坚信美团旗下到店 到家的组合能够对抗。
加上王兴早就承认，外卖是美团唯一没有盈利的业务，所以他笃定谨慎的程维不会涉险，至多也就是泄愤，不会形成超出现有边界的竞争形态。
除了用户，外卖市场有两个核心因素。
1、独占商家。
Trustdata有报告对比过美团和饿了么签约餐饮商家的情况，双方重合比例大约为25.8%，但美团外卖的独占商家高达55.6%，饿了么只有18.6%，这实际上就是大众点评到店优势的延伸，尤其是在高端餐饮下跌，个性休闲餐饮崛起的今天。
滴滴专注做出行，在其他生活服务领域缺乏触点，大众点评的存在使得滴滴很难通过差异化运营动摇美团外卖的地位，也不太可能学口碑去做商家红包，那只会卷入与支付宝的错误战争，显然得不偿失。
2、运力。
目前美团骑手是自营与加盟的组合，饿了么主要依赖300万骑手的蜂鸟外送，从滴滴给骑手开出的优厚待遇来看，显然是企图在运力上釜底抽薪。
可能的玩法有两种：
一是把外卖业务提高到战略高度，网罗数量众多的骑手，与美团全方位竞争，至少目前滴滴摆出了这个姿态。换句话说，滴滴不是泄愤，而是把外卖当成主营业务来做，这不仅意味着重回流血补贴时代，也未必符合滴滴的根本利益；
二是找到合理调配现有运力服务于外卖的手段。2015年UberEats上线就支持自行车、摩托车和汽车的多方式配送，在欧洲的订单甚至超过打车。滴滴此前投资饿了么就联手搞过一个2 4同城配送计划，希望打破5公里以上的外卖瓶颈，同时兼顾利润更丰厚的团餐业务，当然这需要与饿了么达成某种程度的默契。
按常理来说，现阶段的滴滴应该不会赌气般的自营共享单车，继续儿戏般的搞出一个自营的外卖业务，拖累进军大出行行业的步伐。
王兴的自信是基于对餐饮行业的高渗透率，美团一直希望打通ERP/SaaS，拿到商家的后台数据，为此搭建了2000人的运营团队，虽然遭到大型或连锁商家的抵制，但毕竟团结了抗风险能力较低的中低端餐饮企业。
外卖业务的选择权在用户手中，美团的独占商家相当于拥有了SKU优势，加上12亿评价的点评，反制口碑的红包挖角不足，对付跨界而来的滴滴应有余力。
中国O2O竞争发展到今天，曾经的劣势似乎全变成了优点。
比如商业模式不清晰，没有门槛，需要资本输血这些致命病灶消灭过无数创业团队，如今反而成了巨无霸得心应手的游戏，群雄并起的移动O2O终于进入了收官阶段。
1、从心理威慑到战略震慑。
前两年创业者只要做一个APP就可以截流实体业务，也容易找到投资，因为那时互联网巨头还没有如此关注线下，也没有如美团、滴滴、今日头条这样作风狠辣的小巨头。
2、从抢风口到抢场景。
从团购开始，O2O每隔一两年就会创造一个新风口，从上门O2O到共享单车轮番兴起，但单一场景今天已经很难生存，强如摩拜和ofo也要站队才能存活，这就给了美团和滴滴横向跨业封闭线下场景的机会。
3、从四面树敌到无敌可树。
O2O本质上拼的是showhand的勇气，美团、滴滴和今日头条都在快速扩张，迟早有一天会隔河相望，从这个角度来说尽早树立假想敌比韬光养晦更有意义。
意大利作家翁贝托·埃科有个说法：拥有一个敌人不仅对确立自身身份有着重要意义，也意味着获得一个对照物，用来衡量自身的价值体系，并通过与其对阵来突显自身的价值。因此，当这样的对立者不存在时，就需要人为地树立一个敌人。
从这个意义上说，美团继快的和Uber之后，滴滴继百度外卖和饿了么之后，崛起为彼此的新对手，对双方未始不是一件好事。
一个没有敌人的市场注定是一个没有价值的市场。
爱因斯坦曾说，“我不知道第三次世界大战会用什么武器，但第四次一定是木棍和石头”。滴滴和美团的这场战争，差不多就是石器时代前的最后一场对决了。
