百货经营者脱变称物业的持有者，自从回归零售本身，原来的二房东已经成为真正的商品持有者是当前变革的重要环节，但是风险和收益是相对于的，试水品牌自营应在品类选择、品牌选择上保持清醒的头脑，并且要有相应的人员架构和运营模式的支撑。
首先，需要对品牌及市场有敏锐的感知和把握。做品牌自营，在品牌导入初期，考验的是采购人员对市场的认知，对品牌发展能力的全盘把控和分析。需要看品牌的卖点在哪里，生命力如何，来进行品牌的筛选。品牌运营过程中，需要对品牌的未来趋势做好判断，并及时作出取舍。
其次，需要成立专业的运营团队来运作市场。自营品牌的运作应成立专门的运营团队，需要培养和打造自己的买手队伍。品牌的选择是初始一环，品牌的运营是真正考验运作能力的关键所在。买手对品牌市场定位的理解和把握，对潮流趋势的感知，直接决定了货品的选择，进而决定了货品质量以及后续的销售效果。成熟的买手成手需要时间和经验的积累过程，也难免付出一定的代价。因此，在团队运作初期，即要放权大胆而为，又要通过流程把控，控制和规避风险。两者的平衡对品牌自营能否步入正轨起着至关重要的作用。
而且，运营品牌需要品牌化的运作手段。与之相适应的，有合理的进货把控、销售渠道的开拓、终端卖场的建设、导购队伍的培养、品牌价值的挖掘、品牌卖点的导入、营销策略的跟进、售后服务的深耕以及忠诚顾客的培养等多个环节要去落实。链条中的这些环节都是环环相扣的，每个环节都运转良好才能保证整个链条的高效高质。
第三，需要合理的政策导向扶持自营品牌发展。相对于联营和租赁的坐收其成，自营品牌运作上，付出的努力会更多、经营风险也会更大，也就必然导致推行起来困难和阻力会非常大。
利群百货初期做的自营品类是从裤装开始的，推行之初，来自卖场的反对声音非常大。诚然，有品牌运作自身的问题存在。但更多的一方面，是人的本性使然。就好比一条康庄大道和一条充满荆棘的道路摆在面前做选择，更多的人会选择好走的路一样。联营和租赁，不需要担心库存，没有资金利息，也不需要做具体的运营工作，只需要把好扣点和租金就可以万事大吉。
而品牌自营需要各个运营环节的很多细节执行到位，需要承担库存积压带来的削价损失的风险。而且不避讳说，另一个方面，租赁和联营是供应商在运作，自营品牌是自己在运作，就商场管理者而言，可能一定程度上会意味着自身利益的受损。因此，在推行初期，必然面对来自方方面面的压力，这也就需要对品牌自营有坚定的信心和铁腕的政策，需要集团意志导向来助推自营品牌的发展。
后，需要控制自营品牌的体量，适时适度推进，避免盲目扩张。这个时期，尤其要有清醒的头脑，认识到与之相对应的风险的存在，不要盲进，也不要全品类进行拓展。应保持审慎的态度，结合市场发展和行业趋势，甄选合适的品类和品牌，适度扩张。品牌自营过程中，无可回避的关键问题是合理库存的把控，在进货环节、销售环节、季末出清环节，都要加强对库存的关注力度，保证合理的库存。避免前端实现的利润被库存削价损失抵消带来的风险。
品牌自营的路注定不是一条康庄大道，但回归零售本质，也许是我们面临竞争必须做出的选择。在这个模式的探索过程中，考验的将是零售人的智慧和毅力。
