企业文化的传承性主要表现为一个企业不同阶段的综向传递。综上所述，我认为，企业文化的定义赋予了企业文化客观性、发展性、指导性、约束性、整体性、群体性、传播性与传承性这八大特性。
企业文化决定公司业绩思科华南区大企业及政府行业总经理陈晓红经营观 企业文化并非“口号管理”。 思科文化：没有技术崇拜；高素质的团队；超越目标；团队精神；充分授权；相互信任；不断创新；效率第一；适应变化；公开交流；节约，客户至上。 “互联网已经到了冬天。”在纳斯达克指数一路暴跌和．ｃｏｍ公司苦苦挣扎时有人这样说。 而思科公司华南区大企业及政府行业总经理陈晓红则认为：互联网经济现在就是挤掉泡沫重新起飞的好时机，因为新市场都是出现在混沌期。．ｃｏｍ经济，网页并不代表网络化企业。互联网经济充满着活力，渗透到全球每一个角落，推动着新的经济力量高速成长，带来的效益也很大。 陈晓红说中国互联网经济应该具有中国特色。我们接收到的互联网新事物一般都比国外慢，那么国外犯下的错误我们就可以避免。国外纯粹是市场行为，市场决定着一切，而在中国，市场固然重要，关系要坐头把交椅。关系营销及管理在中国很管用。 中国管理与西方有很大差别，因此西方企业在中国都强调本土化。思科有一套完整的机制，精髓在于有自己的特色。通过互联网这个无形的平台，思科公司的办事效率非常高，拿财务管理来说，思科公司每个员工每天都可以知道自己应该了解的财务状况，你还在出差时报销就可能已经完成，全球思科财务结算到三天就可以完成。 陈晓红认为企业文化影响甚至决定公司的业绩，代表思科的形象、战略发展全面、共同的价值观就是思科的企业文化。简言之，企业文化就是价值观，一万个人有一万个自己的价值观。所以陈晓红对于新来的员工都要灌输思科的标准。思科公司没有强烈的等级观念，每个人都是公司的股东。公开的团队才有质量，思科ＣＥＯ钱伯斯每次访华后离开时留下的话都是：“Ｋｅｅｐ ｏｕｒ Ｃｕｌｔｕｒｅ。
跟老板一起到北大学习回来，老板很有感触的说：“我们确实应该花功夫建立自己的企业文化了！以前我认为你说的很虚，现在企业发展的阶段不同，照这样下去肯定不行。”我吁了一口气，终于认同了。实际上，企业文化并不虚，它就在我们身边，但如果不注意，就很难形成系统。国内，研究企业文化的专家很多，有不同的角度进行诠释，但归结起来，不外乎两个核心：一是价值观体系，另一个就是结构化。我这里不作过多分析，只说明实战的核心工作内容和步骤。首先，对大量的企业现象进行分析，同时，通过访谈的方式，了解公司过去成功的决定因素，对问题、教训及成果均要涉及，总之，总结出决定公司在对人、对事以及决策方面的价值取向，形成价值观。例如，“团队精神”。公司大量的现实案例说明，公司的成功更多的是靠群体努力，那么可以初步认定，这是一个共性价值，可以抽离出来，成为价值观。接下来，就要进行结构化的过程。必须说明，这是一个漫长的过程。少则一、两年，多则三、五年，因为总结出来的价值观是否具备指导性，还需要时间检验，另外，过去的成功未必就是今后的成功因素，这同样需要修正。企业文化的结构化至少包含了三个方面。一是决策机制，二是规章制度和运作程序，三是保障和激励措施。文娱活动只是其中的一个组成部分，更多的文化是靠制度、决策等机制来体现的。至于以上结构化的三个方面，相关资料应该说还是比较多的，我就不多说了。实际工作中，需要避免两个误区：误区之一就是认为企业文化＝企业活动，似乎类似于文娱活动这样的工作只要多做了，企业文化就很好了。其实，企业文化是一个结构化的体系。误区之二就是认为企业文化是某个部门的工作。实际上，企业文化是个综合系统，这个工作是每个人都应该做的，文化也是从每个具体的人身上体现出来的。
人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。
