一个核心价值观制约他的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督他的是企业文化。谁来监督老板？企业文化反过来也会制约老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来是更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。大家上班都不看报纸，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看报纸，你不好意思不看，这就是氛围，这种氛围就是文化。企业文化——核心是绩效文化企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。所以一般讲人力资源管理，别人都讲四个模块，选、育、用、留，我加了一块，选、育、用、留、裁，还要有裁的机制，我认为这是关键。核心问题还是效率。企业文化——要提供变革舞台企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。我这里用变革一词，我没用改革。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的，记住这一点。
执著。做企业需要细致的、扎实的、不急不躁的努力，不要幻想一夜之间可以成为世界知名企业。很多优秀的企业都是在执著中一点一滴，一天一天甚至是不经意间做起来的。浮躁是做企业的大忌。创新。一些百年老店的企业所以能够成为百年老店，是不断地创新使然。变的是企业的与时俱进的产品风格、生产模式和服务方式，不变的是企业的名字。要创新必须有创新的能力，有时甚至要对自己进行破坏性的否定。在有些情况下，企业领导人的更换对企业来说是一种创新，特别是经营模式创新的机遇，因为这有利于打破企业传统的思维定势。弹性或张力。企业文化中的弹性或张力是指企业应变各种不以自己意志为转移的能力。例如面对经济萧条，能不能适时地应变、调整，同舟共济地走出萧条；面对宏观调控，各种生产要素相对紧缺的时候，企业能不能有效地应对。有的企业太“脆”了，稍有不测就一蹶不振。我们发现，浙江的企业普遍应对的较为自如。弹性系数越大的企业越具有顽强的生命力。凝聚力。具有战斗力的企业一定要有凝聚力。这里的凝聚力起码包括三个层次的含义：一是要有一个能凝聚各方面人才的领导班子。具有战斗力的领导班子是包容了各种风格的人，包容了不同年龄阶段的人，可以形成风格互补，最大限度地聚集各自领导风格的长处，最大限度地利用各种已有知识。二是能凝聚各方面的人才，包括用市场的方式利用人才。三是在任何情况下都能够团结和凝聚员工。
一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。用价值观念感召人价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织价值的确认、信奉和实践。在具有浓厚企业文化的公司中，特定的价值观得到了充分的体现。这些公司的企业文化赞成什么价值观，它们的管理人员就在组织的各个层次上调整或保持这些价值观。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。通用电气公司所赖以维系的是职员的“所有权观念”，即是公司授予现场人员以许多权力，让他们对自己职权范围内的事负完全责任。这种充满分权化的企业家精神，才是通用电气公司得以强大的核心力量。这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果我们想要在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。我们时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。
简单明了的渠道服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。案例1：王鹏使上海海联的价值观人格化企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。案例2：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。
