世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史。大家族企业其生产组织方式可能仍然部分沿袭着家族式企业的管理痕迹，但成份已经大大不同于传统的家族企业。现代大家族企业不同于传统的家族企业，因而其企业文化的特征也有很大的不同。现代大家族企业迎合了当今世界改革、开放的潮流，引入现代企业管理制度。因而，其企业文化特质是洋溢着大家族式的人性温情，但却与现代企业管理并行而高效。家族企业发展概况据统计，世界范围内80％以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有37％由家族所有或经营。家族企业在全世界几乎所有经济发达的地区中大都居于主导地位。翻开世界上著名大企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。亚洲现代家族企业的崛起，始于第二次世界大战后。按30年为一代的话，已整整经历了两代；若算跨代的话，可能已经三代了。所以接班人及如何有效经营的问题，越来越受到关注。在这57年间，亚洲的企业兴衰更替不断。第一代创业而守不住的，最典型的是韩国的大宇集团。当然守得住及继续发展的仍然很多，并由第二代接棒，或开始由第三代接棒。以香港为例，利丰集团的冯国经昆仲、恒隆集团的陈启宗昆仲、德昌电机的汪穗中等都成功地接过家业，并继续发展；正在安排接棒的有长江集团的李泽钜、恒基集团的李家兄弟等等。至于延至第三代而不倒的，在香港则有希慎集团利氏家族和东亚银行的李氏家族。
公司方面把这个”前辈”的做法加以制度化。此外，还有”领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行”协助者”的教育，是一种进行”商谈”的训练。 另外，还采用”故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而”有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养”生存的意义和干劲”的土壤。 企业文化与人力资源管理的契合 从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到”招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发： 首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。 其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
企业文化不是唱歌作赋第一个误区，是把企业文化形式搞得轰轰烈烈，作为一种让员工兴奋起来的东西。如北京有的商场，每天早上都起来折腾，又是唱又是跳。墙上写着团结拼搏，但员工也搞不清楚要团结起来跟谁拼、怎么拼？还常常花数十万，聘请歌手、出书、卖飞机，什么都干。这似乎是为了扩大企业影响，或使员工亢奋起来，但到头来，企业就被别人接管了。所以企业文化不是唱歌跳舞，不是上街学雷锋，不是春游、秋游，不是仅仅让员工兴奋，不是浅层次的文体活动。这是第一个误区。第二个误区，用一些美丽的辞藻堆砌企业文化。许多企业你说它没有文化，都有。在它的网站，在它的企业简介上，有一系列关于企业文化的美好词句，几乎世界上美好的词都进入了企业文化。但遗憾的是，企业文化没有落地，没有扎根，这也不是企业文化。第三个误区，企业文化更不是找一帮秀才，写出一本小册子，然后放在那儿，客人来了就送一本。企业唯一的使命是活下去所以企业文化要有一个定位，把企业文化定在什么位置上，这是很关键的。也就是说到底什么是企业文化？我想我们首先要看到严峻的现实，这就是在企业发展过程中，处处充满了陷井，企业活不下去、企业长不大，中国企业就是这两个现实。因此很自然我们就要思考做企业到底是为什么？我们一定要做出一个回答。当我们解决了这个命题以后，企业的文化定位也就清楚了。有的企业提振兴中华，有的企业是科教兴国，有的企业提为社会服务、为员工服务、为股东服务、为消费者服务，一大堆的服务。甚至有的企业号称要做中国的GE，现在中国已经有3个公司提出这样的宣言。我说中国人就是胆子大，非常大。销售收入才600亿，就号称要做中国的GE。GE是多少？GE是1700亿。我们600亿是人民币，人家1700亿是美元呢！还没有长大的小矮人，就要号称成为企业的巨人。
企业文化决定公司业绩思科华南区大企业及政府行业总经理陈晓红经营观 企业文化并非“口号管理”。 思科文化：没有技术崇拜；高素质的团队；超越目标；团队精神；充分授权；相互信任；不断创新；效率第一；适应变化；公开交流；节约，客户至上。 “互联网已经到了冬天。”在纳斯达克指数一路暴跌和．ｃｏｍ公司苦苦挣扎时有人这样说。 而思科公司华南区大企业及政府行业总经理陈晓红则认为：互联网经济现在就是挤掉泡沫重新起飞的好时机，因为新市场都是出现在混沌期。．ｃｏｍ经济，网页并不代表网络化企业。互联网经济充满着活力，渗透到全球每一个角落，推动着新的经济力量高速成长，带来的效益也很大。 陈晓红说中国互联网经济应该具有中国特色。我们接收到的互联网新事物一般都比国外慢，那么国外犯下的错误我们就可以避免。国外纯粹是市场行为，市场决定着一切，而在中国，市场固然重要，关系要坐头把交椅。关系营销及管理在中国很管用。 中国管理与西方有很大差别，因此西方企业在中国都强调本土化。思科有一套完整的机制，精髓在于有自己的特色。通过互联网这个无形的平台，思科公司的办事效率非常高，拿财务管理来说，思科公司每个员工每天都可以知道自己应该了解的财务状况，你还在出差时报销就可能已经完成，全球思科财务结算到三天就可以完成。 陈晓红认为企业文化影响甚至决定公司的业绩，代表思科的形象、战略发展全面、共同的价值观就是思科的企业文化。简言之，企业文化就是价值观，一万个人有一万个自己的价值观。所以陈晓红对于新来的员工都要灌输思科的标准。思科公司没有强烈的等级观念，每个人都是公司的股东。公开的团队才有质量，思科ＣＥＯ钱伯斯每次访华后离开时留下的话都是：“Ｋｅｅｐ ｏｕｒ Ｃｕｌｔｕｒｅ。
