品牌公司中，有的稳步迈进，在几年前就已经成立了新零售团队或指定人员负责，有的后知后觉，但也在今年上半年调整了一定的架构并招聘相关岗位人员，希望能够赶上已经开动的这一趟快车。
然而，无论是先行者还是跟进者，在设计组织架构的时候，都面临一个问题：
在组织内部，应该由谁来主导和负责新零售O2O的业务，KPI（关键业绩指标）应该怎么来设置，各部门各团队之间如何配合协同，最终实现最大化的结果。
今天，让我们来结合新零售O2O的特点以及公司传统的架构来探讨一下，由哪个团队来负责主导O2O新零售是最合适的。
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我们从O2O与现有职能团队的相关性入手进行分析，先来判断各个职能团队在O2O中的作用是什么。
在目前快消行业里面比较常见的组织架构一般是Commercial GM（业务总经理）会负责销售部和市场部，销售部下面再根据职能划分为不同的团队，如下图：
重点客户团队（NKA）：负责全国最重要的线下零售商（如沃尔玛，大润发，家乐福等）的合作，生意计划，生意目标与利润目标等。
渠道行销部（TMKT/SMKT）: 负责与市场部的联接，规划线下( 或全渠道) 生意目标与活动计划（新品，店内陈列，渠道促销，消费者促销等）。
渠道策略团队（GTM）：一般会负责产品的线下渠道的布局和策略，特别对于一些需要深度分销的品牌，GTM会负责经销商渠道的规划与管理。
电商团队（EC）：通常按照阿里，京东以及其他（如EB2B，社交电商等）进行分类管理。
区域团队：以执行总部制定的生意策略和计划为主，在一些分散管理型的公司，区域团队也拥有自己的市场，渠道行销等职能部门，来针对性地负责所在区域的生意与利润目标。
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那么，O2O与各个职能团队的相关联体现在哪里？
O2O VS NKA: 目前主要的五大O2O平台（京东到家，美团，淘鲜达，饿了么，多点）已经覆盖了所有的NKA客户。
这些平台构建了O2O的“场”，打造消费场景，提供消费者服务，通过线上线下站内站外进行“人”的引流，而NKA零售商，则是将线下的产品在平台端进行售卖，即提供“货”，与此同时，NKA客户还纷纷建立了自己的私域平台。
O2O VS TMKT: O2O平台作为消费者越来越多购物的场所，已经成为了销售渠道中的一员。
TMKT会越来越多在发展渠道策略，渠道活动和消费者活动时将O2O包含进整体计划中，并进行合理的资源分配与符合消费者购物心智的机制设计。
同时TMKT承担着制定和规范O2O平台活动力度的指引与把关，确保渠道之前的平衡。
O2O VS GTM：O2O平台覆盖了一定数量的中小网点（特别是美团和饿了么），而这部分的门店往往是由经销商进行供货管理。
因此GTM也会在原有的渠道策略和活动安排中，将O2O平台的内容包含进去，同时，对于一些新兴的业态，比如社区团队，需要更加区域性的方案和灵活的管理，也往往会由GTM团队来负责管理。
O2O VS EC： 不可否认，目前O2O平台与电商平台之间的关系日渐密切，无论是阿里的同城零售还是京东的物竞天择，都是O2O平台与电商平台之间的强联结。
而且，在O2O平台上的玩法，也是前期电商已经在运行了很久且行之有效的。O2O平台在数据的运用与电商平台还是有一定的差距，未来电商的成熟技术势必会越来越多地帮助到O2O平台的数字化技术的革新。
O2O VS 区域团队：从目前的市场上来看，区域团队与O2O平台之间，更多地还是执行总部制定的活动计划。
但对于区域分散管理型的公司来说（典型的例子，啤酒饮料公司，瓶装厂就是一个独立运作的市场单位），同样可以通过与O2O平台的合作，推动本区域内新零售的生意发展。
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O2O与销售各个职能团队都有很强的关联，由于这其中复杂的关系，目前市场上各大公司的O2O团队，主要有几种类型。
1. 独立团队型：
团队向上汇报对象，可以是NKA团队负责人（一般适用于平台生意超过80%来自于NKA，且与NKA之间需要有更多的合作），也可以是销售部负责人（一般平台覆盖的生意分布比较散，会涉及到多个渠道）。
一般团队内可以分成O2O重点客户（对接公共O2O平台和对接客户O2O团队），O2O渠道行销（类似TMKT职能，主要设计活动与资源分配）。这类团队需要负责平台生意的产出，同时也会掌握促销资源来和平台合作。
对外连接平台和客户；对内，需要与市场部沟通品牌在平台的投资计划（消费者触达）以及渠道行销部在O2O渠道的活动计划。
优点：公司在O2O渠道可以有战略高度，比较容易建立全域概念与策略，组织充分授权，反应迅速，内部外部职能清楚，可以快速推动生意的发展，KPI设定很清楚（平台生意产出+平台投资额度+前链路后链路数据指标）。
缺点：O2O只是客户的生意组成部分，割裂开后，容易出现缺少全局性的计划，增加团队之间的沟通成本与矛盾。
2. 多团队合作型：
指在原有的销售部架构下面，各团队均有单独的O2O团队负责独立的事宜，各团队之间根据分工与流程进行合作。
NKA O2O团队负责客户端的O2O渠道生意计划（举例，沃尔玛O2O客户经理，负责沃尔玛到家，沃尔玛京东到家，沃尔玛京东旗舰店以及沃尔玛扫码购小程序的对接工作），TMKT O2O团队负责制定O2O渠道的生意计划与活动安排，资源分配，电商 O2O人员负责电商相关O2O平台的联合性活动，数据等。
优点：各团队各司其职，在客户端，生意仍然是从整体出发局部发展的关系，能够很好地体现以客户为导向的管理思维实施，在内部，各个原职能团队都可以有自己的整体计划，和全局性的控制。
缺点：团队之间的职责容易不清楚，外部平台对接复杂，内部沟通成本增加，且不容易形成公司整体性O2O战略思维，需要有其他团队在整合性事务上的参与。
3. 项目团队型：
一般适合职能划分不是很严格的公司，同时O2O的生意在公司生意中占比很小。项目组成员往往是由各职能团队人员兼职参与，通过项目负责人或协调人的管理，将O2O的生意发展起来。
在开始阶段，将O2O的业务作为一个或多个项目进行，由项目组成员在各自原职能团队内部进行协调。当某一个项目成熟并形成固有的流程后，再根据项目的情况（生意构成），交给强相关性团队专职负责）。
优点：操作灵活，职责清晰，不影响原有架构。
缺点：KPI比较难设定，项目组成员专注度有限，稳定性不强。
4. 团队自主型：
由客户或区域团队自行自主进行O2O生意的发展与管理，一般存在于O2O生意占比小，客户或区域自主性强（分散管理型）的公司。
由于O2O只是售卖产品给到消费者，而实际的进货是在零售商和品牌之间发生，且客户经理掌握全盘的资源（从渠道费用到消费者促销费用以及人员费用），因此由客户经理来决定在客户端和平台商的投资与合作方向。
优点：KPI清楚，灵活，以结果为导向。
缺点：超出客户经理能力和职能外的需求处理难度较大，较难形成整体的渠道策略与规划，“人”的因素占比大
这四种不同的团队设置是结合公司的生意布局，O2O渠道的发展情况以及既有组织架构等因素决定的，没有一定正确或不正确的团队设置，只有适合与否。但无论哪一种团队的设置，都需要思考一个问题，在组织内部，谁应该来主导新零售O2O的发展？
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个人总结的二十个字是：一把手（总经理）主导，销售部负责，市场部协助，各部门参与。
一把手主导：
无论目前O2O或新零售在公司业务构成里面的占比大还是小，但不可否认的一个事实就是目前市场与品牌都需要与时俱进地去做数字化转型，任何一种新兴的业态，都代表着一种消费者的变化与选择。
这需要有一个能够领导影响公司全局的人去主导这一转变，跟上市场的节奏，处理各部门之间分工与协作，目标与资源的平衡。新的事物永远会影响既有的结构与利益，因此需要从上至下去改变原有的生态和组织架构，从而形成新的合作共同体。
销售部负责：
O2O也好，社区团购也好，都是销售组成部分，对于新零售，一定是由销售部来负责最适合。至于在销售部内部由哪个职能部门来主要负责，可以从不同的角度切入来考虑
1. 从“货”的维度切入：
建议的顺序是重点客户部>渠道行销部>区域销售>渠道策略部>电商部。虽然O2O的生意是在线上产生，但根本上，是“货”与“货币”的交换，由掌握“货权”的零售商端对接团队负责“一盘货”是最适合的。
2. 从“场”的维度切入：
建议由平行于各团队或渠道的O2O渠道负责人来主导，其次是渠道行销部，相对比较容易针对生意来进行资源的分配与协调；在分散管理型公司，区域销售也可以根据情况来“分散”负责。
3. 从“人”的维度切入：
现在O2O是归入到“线上场”的范围内，可以由电商来主导。电商有先进的数据分析方法，有很好的消费者触达以及多样性的平台玩法经验。
同时也更容易与电商平台之间的“同一群消费者”来通盘协调，但从KPI的角度，进货目标仍然由线下团队负责，因此如果由电商来主导，那么KPI的设定，团队与团队之间的配合是需要在前期先有约定。
市场部协助：
O2O的蓬勃发展已经充分说明消费者的选择，对于市场部来说，对的消费者即品牌触达方向，而越来越多的站外引流与品牌站内建设，势必需要市场部协助销售部在这个渠道做得更好。
各部门参与：
目前O2O与其他部门的关系还没有那么紧密，但仍然需要其他相关部门的参与，比如财务部可以做更好的投资模型分析，人事部可以设定岗位职责制定能力发展方向，数据策略部可以参与平台合作制定更好的数据传输与数据库建立等，通过各部门的参与，共同来为O2O发展助力。
写到最后：
O2O的发展只有短短几年时间，而目前大部分公司的组织构架已经稳定地运行了十年（十年前电商破局，让各个公司对组织架构进行了重新设定）。
短期内，我们确实无法看到颠覆性的职能重新划分，但在未来的十年里，我们期待看到越来越多的新兴业态能够打破现有的零售生意布局，用变化驱动发展。
