有的老板说自己的员工不体谅自己，之前对他们很好，现在市场艰难，多一份力也不出；有的老板说企业不考虑经销商的苦衷，销售任务一直不减，费用支持也没有提升；还有老板说自己坚持不下去了，投资那么大，利润那么低，还不如把钱存银行定期呢等等，诸如此类的丧气话不绝于耳。
但是也有部分经销商靠经营的品项属性（米面粮油、方便面等）逆袭收入颇丰，也有部分经销商依靠模式变革逆袭盈利盆满钵满等等。一个市场有一个市场的问题和对应的解决方法，今天我和大家聊几个经销商头疼的问题和解决办法。
-01-
业务人员日拜访家数的“口水仗”如何化解？
由于疫情的影响，2020年终端店接货比较保守，最直接的就是业务人员良性压货也比较艰难，与此同时由于人流量的减少，产品动销似乎也较为艰难。
所以出现的第一个问题就是：成交家数低，成交金额也低。
解决问题的办法：老板认为城区/乡镇业务人员一天至少可以拜访40/30家网点，而业务人员开始抱怨一天最多跑30/25家，要么给点加班费，要么在招募几个人员降低工作量。
千里之堤毁于蚁穴，这看似是一个很小的口水仗，业务人员不会闹大动静，但上有政策下游对策，如果不好好梳理就会导致业务人员心里疙疙瘩瘩，严重影响到人效。
拜访家数的问题其本质是线路规划的问题，40家也好，30家也罢，不是哪一个说了算，是数字化计算的结果，我们分步骤拆解一遍。
1. 区域：
一个业务人员的服务区域是由网点数量来决定的，一般情况下城区大约是200人一个网点，乡镇大约是400人一个网点，根据行政区域人口数即可计算出网点数，这些网点要按照区块、街道划分为线路。
注意一点：网点覆盖率（品牌商一般会有全国服务网点平均覆盖率数据）测算出业务的网点总数。
2. 线路：
一个业务根据产品属性，线路规划一般有三种形式：
a. 6条线路（周访）；
b. 9条线路（旬访）；
c. 12条线路（半月访）。
此时即可根据线路规划情况，测算出到达每一条线路首店的时间。
3. 网点：
网点的时间规划有3个要点：
a. 区域网点数量要达到服务网点数量的1.5倍，方便业务人员进行网点的动态汰换；
b. 网点的等级，根据销量将网点分为几个等级，安排不同的拜访时间。例如：TOP前20%用时10分钟，TOP前50%用时5分钟，TOP前100%用时3分钟。
c. 网点之间的距离，根据网点的密集度规划网点之间运动的时间。
接下来和业务人员测算一下：
a. 你区域的网点数是否达标？
b. 一条线路的时间=到达首店路途时间+分等级网点拜访时间+网点间距移动时间+返程时间（作业完毕之后不返回公司不计入），在加早晚会时间是否达到8小时？
总结：网点是业绩的根基，当天网点的拜访数量的多少看似是一件小事，但实则关系到销量和利润，很多管理人在业务拜访家数问题上常常拍脑袋，业务人员不会自行梳理线路，矛盾都憋在心里，对业绩的影响很大。
其次我们知道70&80后管理靠命令，90后管理靠沟通，没有做到“以理服人”的沟通，最直接的结果就居高不下的离职率和居低不上的人员效率。
-02-
如何增加品牌商对自己的费用支持？
2020年的疫情让经销商深刻的认识到品牌商资源的重要性，尤其是春节期间备货礼盒的经销商，出现滞销后品牌支持经销商的费率有天壤之别。其次正常经营之中，市场要想做大做强，品牌商的支持必不可少，只有配合得当，才能实现双赢的局面。
经销商之间联系紧密，发现品牌商的支持早已不是大锅饭，如何来争取费用最大化呢？
首先要修正自己的一些错误观点：
1. 品牌商的费用要的越多越好，这是一个误区，厂商在合作生意，都有自己的费效比账目，超过费效比的费用一般不会投放。即使是超额投放也意味着市场的期望值更高，要求更高，一但无法达到预期，就会果断截断费用；
2. 多要费用，多截流，留下的就是利润，这是一个重大误区，不要想着虚报核销资料来克扣费用，品牌商算的是总账，控制的是整体费率。
即使你侥幸获得了一些费用，也是品牌商睁一只眼闭一只眼默许的（很可能秋后算账），后期经销商在品牌商管理人员那里上了黑名单，很多费用品牌商管理人员怕经销商虚报被稽查查到受牵连，不会给经销商申报甚至都不会告知经销商。
3. 喜欢裸价操作，向品牌商提出裸价要求，费用自己说了算。一线和二线品牌不会答应，答应你的品牌商都是小规模企业，产品风险很大。
那么怎么样才能实现品牌商费用支持最大化呢？建议从以下三个方面入手沟通。
1）费用透明化，确保不失信于品牌商：经销商要向品牌商申请费用要列出使用明细和有把握达成的目标，核销的时候要注明费用使用以及达成情况。
2）经销商要主动投入，以小博大：市场是双方的，利益也是双方的，没有单方面投入额道理，聪明的经销商申请费用的时候会有比例的自行投入，例如做市场需要10元，经销商和品牌商二八投入。
3）努力将自己的市场变为重点市场或者试点市场，品牌商的费用不会散胡椒面，必然有所侧重，但是只会侧重重点市场和试点市场。
4）和品牌商做好配合：配合度越高，费用支持越大。
总结：有些经销商老是感觉自己像是“后娘养的”，那么是不是犯了我上面说的错误？或者也没有按照我下面的方法运作呢？请各自对比一下。
-03-
不合理的压货是利润的最大杀手，如何对接品牌商人员？
有一个经销商曾经就遇到这样的问题，主营农夫山泉，年底了城市经理为了拿到几万元的年终奖就要求该客户在发十几万的货，经销商很为难。
不发怕得罪该城市经理，这个季节发了，马上就是水头政策，肯定亏损五万以上，最后还是发了，亏损也认了。但是想想很不舒服，自己一年下来也赚不到几个五万。这些现象相信很多的经销商都面临过，怎么妥善处理呢?
首先要了解品牌商的常用套路：
1. 给大力度政策甚至包括仓库补贴：经销商要量力而行，不可为了芝麻丢掉西瓜。
2. 区域切割或者品类切割：不达标就画地为牢开新户或者切出几个品项找另一个客户分品类经营。
3. 死磨硬泡：这些品牌商管理人员没有什么技巧，靠不停的叨叨取胜。
建议处理方法：
1. 不卑不亢+软暴力：既不担心经销权，也不抗拒压货，品牌商比的是横向达成率。
即只要你的达成率在区域经销商里面没有太落后，保持中等，就不要担心经销商权的问题（注意要和品牌商人员搞好人际关系），至于打款发货可以找各种理由拖延，时间很快就过去了。
2. 不压没有动销方法的货：品牌商人员要压货首先经销商分析出压货的困难之处，如果品牌商人员的有合情合理的解决方案（新开渠道或者费用支持等等）就可以酌情考虑压货。
3. 先小人后君子：为压货承诺的费用要以书面的形式确认签字，确保日后无忧。
4. 面对简单粗暴的经销商管理者要和其上级保持好联系，如果品牌商管理者都是一路货色，那么最好放弃经营，否则后期你亏的一定比赚的多。
总结：销售任务是品牌商人员生存之本，有时候需要换位思考，相互力挺，任何单方面的支持都不会长久，品牌商人员力求经销商各方面支持最大化，经销商力求品牌商人员业绩达成最大化，相互体量也是合作的基石。
-04-
经销商如何利用自己的核心竞争力？
新经销主编袁来老师将经销商分为三大类，每一类都有其核心竞争力，如下图：
1. 手握品牌产品，网点掌控力强，进可攻退可守。
2. 产品资源丰富，品牌商人员会由产品找到经销商，具备优先选品的机会。
3. 可以借鸡生蛋，增加利润，尤其是强品牌产品，给予小幅度的销售政策即可收集市场预付款，让经营压力变得更小。
品类经销商的核心优势可以概括为：
1. 充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。
2. 便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。
3. 在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，挤压竞争对手。
平台经销商的核心优势可以概括为：
1. 便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的控制力。
2. 加快了新品的铺市速度，便于精耕市场。
3. 合理调配资源，提高资金的流转率。
总结：经销商首先要明确自己的类别，确定自己的优势，然后想办法变现。当然也切记一点：在核心优势还未形成之前不可操之过急，市场运作还需要稳扎稳打的进行。
写在最后：
以上四点是本次和经销商聊天后大家的共识问题，问题本身并不难解决，只是我们的经销商缺少问题解决规划能力，吃过的亏还在不停的吃。
有些时候品牌商的管理人员要更加落地，和经销商深入的沟通，少拍脑袋多走市场，相信任何一个品牌商都会销量利润双丰收。
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