在外人看来，白酒这行当是个躺着赚钱的生意；在快消品经销商眼里，白酒货值高，利润高，还不用考虑保质期，简直是即轻松又暴利的生意。
然后，事实真的如此吗？
前段时间，有幸在上海与做了十多年白酒生意的经销商朋友陈华（化名），做了一番深度交流。作为一线城市的白酒经销商，如今陈华的生意却陷入困境。
以下是陈华所述的一线市场感受。我相信，他的所思所想，是很多白酒经销商的心声。
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白酒的“虚假繁荣”？
“白酒股疯涨说实话，我自己是看不懂的。我所了解的同行，2020年生意基本至少下滑10%，超过20%的也不在少数。”
陈华告诉我，“之前不少朋友让我推荐白酒股，坦白来说，我自己都不敢买。因为我看到的一线市场，看到的是销量在下滑”。
当然，这是一线市场的情况。或许白酒股的上涨，是出于对行业未来的看好，也可能是疫情之下，国内市场的稳定，吸引了大量的资金，总体对行业来说不是坏事。但对我们身处行业内的从业者来说，还是要谨慎。
陈华的谨慎心态，不仅仅是因为疫情导致的短期销量阵痛，也是对外部一线市场的变化，所带来直观判断。
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城市化进程，白酒难卖
陈华的生意，主要是在上海浦东区，他清晰地感受到，随着城市的快速升级，他的生意正在发生着巨大的变化。
1. 餐饮商圈化，白酒难卖
2. 城市规范化，成本激增
1. 餐饮商圈化，白酒难卖
“餐饮是白酒的核心渠道。城市升级后，餐饮逐渐融入到了商圈综合体。餐饮没有消失，但在这样商圈内，很难像过去排挡，或者街边餐饮一样，三五个兄弟，搞点白酒。个个文质彬彬，连大声说话也没有了。”
这就是陈华所说的，餐饮商圈化，带来的白酒难卖。
在这样的消费背景下，白酒是越来越难卖了。2020年再加上疫情的影响，大量的餐饮门店停摆，直接倒闭的都有不少，白酒销量也就可想而知。
这是在上海，能够明显感受到的变化，或许其他城市相对变化慢一些，但总体趋势是确定的，一些中小餐饮门店正被逐渐集中化，商圈化。
2. 城市规范化，成本激增
城市建设的规范化，影响到的不仅仅是餐饮。同时，也影响到了一些仓配等基础设施。
“老仓库被拆了，新仓库不论是租还是自建都很贵，而且位置上也远离了核心区。现存的上海外环，经销商规模越做越小，每年还要关店不少。”陈华感慨到。
这是仓储的问题，还有配送呢？
很多时候经销商赚得钱，靠的是低人力成本，加上一些税务上的规避，省出来的。996是一线业务员的工作常态。
过去你说还可以不交保险，但现在，五险都是基础的，还要给公积金。晚上做活动，还要给加班费。自身经营上的税务，也被迫要求着正规。
到今天，越是大的城市，人员的薪资越来越规范，成本也越来越高。
或许有些朋友觉得是片面，认为是这是上海这样的超一线城市才会出现，不具备代表性。但我想说的是，上海是城市建设规范的排头兵，上海的当前，也是众多一二线城市的未来，时间也就是3-5年时间。
面对这些变化，生意虽不在上海，但也要提前规划，提前布局。
当然，除了城市背景带来的生意受挫外，还有主流白酒经销商面临的相对普遍的问题和痛点。
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白酒经销商普遍难做大
除了渠道外，几乎所有的经销商都还面临着一个共性课题：上下游强势，唯有经销商没有话语权。在白酒行业更是如此。
陈华说道，“白酒行业是一个很成熟且传统的行业，品牌高度集中化，头部酒企越来越强，新品牌崛起困难。在这样的背景下，品牌方很强势，几乎可以说是游戏规则的制定者。”
坦率来说，经销商不是不想做好自己的生意规划，2021年怎么干，有什么目标，如何分解。但这些基于的背景是，品牌商的“不要变”！
一旦变了，哪来的什么目标。品牌指哪里，你去哪里。照做执行，再有什么样的雄心，也会被品牌商给消耗掉。
出了一款新品，不接不行。给的一项任务，不做不行。
有的时候品牌商想要砍掉一批经销商，只需要一场所谓的内部“渠道改革”。
这是上游的品牌环节，下游的运营环节上，也是一头乱麻。
白酒（盒装）生意，跟其他快消生意不同。食品饮料、休闲食品，相对是标准化的生意，做好渠道分销，店内完美执行就可以了。但白酒不同，除了上述的动作，还依赖一个重要因素：
人情关系。
这种人情关系的因素尤其是体现在团购生意上。“一个在我的公司也许能做3000万的销售额，盈利300万，而我给他开100万年薪。这已经不算低了。但他自己干也许只有2000万的销售额，自己却能拿200万。”
当这些公司里面的业务经理掌握了一定的客户资源，且有一定的资金积累后，很容易自立门户，创业做一名团购商。
所谓“宁为鸡头，不做凤尾”，这些销售能力不错的经理们，干了一段时间，往往就会出逃。随之，相关联的客户资源，也被一并带走。
这就是白酒经销商当做到一定规模和体量时面临的通病，也是做不大的核心。简而言之，以人为关键纽带的关系生意，往往很难实现标准化、规模化。
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刚刚说了那么多的困境、痛点，面对如此生意，经销商是否有破局之法呢？
显然，持续“做大做强”的破局之法是没有的，一门做大做强的生意，从来没有标准统一的答案。成功的路上各有各的不同。
我们能提供的思路也只能是基于未来，基于核心能力的判断。因此，结合陈华先生的阐述，「新经销」给出了四个意见和路径，供各位参考。
1. 跨越周期，以退为进
陈华谈到，“很多经销商做到今天不错的规模，很多时候是跟着品牌的发展而发展起来的，自身能力有多少，其实很多人心里有数，靠的都是多年积累的经验。如果一下子去变革，为迎接新事物，可能很多经销商都不能适应”。
因此，在这个激进的时代下，守住自己的生意，以退为进，熬到下一个自己能力圈范围的红利期机遇的到来，也不见得是坏事。
建立清晰的自我认知，能做什么，缺乏什么，心里有底。不激进，甚至适当收缩生意规模，将一个生意收缩至能掌控规模，服务自己可以渗透的区域，做小而美的生意。
不大不小，厂家搭配的产品也能消化，反而会利润最大化。
2. 布局门店，以战养战
当然，以退为进，不是目的。目的是将难以规模化的生意，稳定在可控范围内。同时，将思考的时间延伸到其他领域。
陈华今年也开始尝试养了两家实体门店，虽然目前来看是亏损，但触达C端消费者，直连和运营消费者，这个方向一定是对的。
从整体快消经销商领域来看，有一部分将生意延伸到下游零售终端，开连锁便利店，开生鲜超市，开名烟名酒店，是当前的三个主流。
陈华先生谈到的是“养店”，是基于白酒社交生意的逻辑，养店的背后其实是养圈子，养人脉，以投资为项目。但要是开便利店，或者生鲜超市，建议还是以盈利为核心。
之前见到一位经销商将生意延伸到超市，设定了一个核心准则，6个月为一个周期，6个月不盈利，关店，及时止损。
3. 品牌运营，赋能伙伴
品牌运营，赋能伙伴，这是另外一条生意路径。如果经销商对品牌的分销推广，有一套自己完整的方法论。追随品牌的同时，扩大自身的生意区域，将方法论赋能为到其他区域的经销商伙伴。
比如江小白的平台运营商。有整体品牌操盘的能力，与品牌深度绑定。结合本地的消费特性，和上游的品牌定位，扎根本地，提炼方法论，赋能周边的经销商伙伴。
4. 跨界快消，标准生意
通过白酒经销生意，不少经销商积累了资金和网点。如果经销商的能力在于，一线的基础执行，比如店内执行、门店拜访，以及人员的绩效考核。
总得来说，如果经销商认为自己的能力在于一线的业务管理，建议可以考虑将饮料、啤酒，休闲食品等品类，叠加到自身的生意中，提升整体抗风险能力。
低温短保的鲜奶、啤酒、面包，这三个品类是不错的方向，也是未来确定性的趋势。但核心考验的是经销商的综合业务管理能力。高周转，高覆盖，多人员，如何统筹规划，考验的是对细节的把控。
结语：
如果你去问经销商，今年或去年的生意怎么样，我估计得到的答案是一样的：生意越来越难做！一个成熟的行业，要想获得利润，持续做强，要么抓到新的机遇，跨越周期；要么抠好细节，精细化地运营。
一个是机会主义，一个是能力主义。过去是因为抓到了人口的机会，品牌的机会，顺势做大，如今当人口的机会，品牌的机会没有了，再等待下一轮机会的同时，建议经销商们提升能力。
品牌运营的能力，业务管理的能力，两者可以选其一。
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