拿这几天沟通比较密集的某地级市经销商李总而言，他是典型的创业型经销商，从品牌商中层管理岗位离职后自己创业代理品牌做市场已经有8年时间了。
近三四年年销售额一直在三千万左右，该区域人口130万，人均消费能力中等偏上，尝试过很多办法突破，均以失败告终，今天我们就这个案例探讨一下这个层级的商贸公司如何做大做强？
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看清自我，认清趋势
李总的情况是离职创业，借助强品牌产品和企业平台的力量在很短的时间内将自己的生意从零做到三千万，可谓是经销商创业初期之中的成功者，前期让其信心满满，可是后来几年销量一直难以突破，又让其怀疑自己。
这是很多经销商老板的一个缩影，我的建议是作为一个商贸公司的掌舵者要时时刻刻保持清醒，思考2个问题：
1. 在顺境时，不要感觉自己做的很好，丧失了危机感。
2. 在逆境时，不要感觉自己做的很不好，毫无前途，看清自我很重要。
雷军说过：站在风口上，猪都可以飞起来。
马云说过：风停了，最先摔死的就是那头猪。
所以商贸公司要做到借力起飞，在借力的同时学会飞翔。产品是经销商的第一生命线。以选品例，2012年前后是功能性饮品大爆发的时刻，各个品牌商都推出了自己的功能性饮品，部分经销商能够及时认清趋势，果断入市，很短的时间内就赚的盆满钵满。
在拿近两年的厂商数字化转型来讲，部分经销商已经着手布局数字化转型，相信在不久的未来，其很快就可以完成商贸公司的升级，在市场上更有竞争力。
这是一个充满竞争的时代，即使是你现在做的很好，没有把握好市场的发展趋势，后来者抓住趋势，便可很快由弱胜强，战胜你并且吞并你。
谁更能认清趋势，迎合市场的发展、迎合渠道的变革，迎合消费者的需求，谁就会具备更好的发展潜力，永立不败之地。
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规模效应，微利经营
很多经销商都很怀念过去，那时候生意好做，卖一件饮料可能赚十几元，现在两三元可能还需要压帐，经销商基本上就是市场的“搬运工”，厂商和消费者之间的信息不对称造就了十几年前的“快消品暴利”，在信息一体化的今天，快消品行业早已进入微利时代。
拿可口可乐举例，十来年价格没有变化，在其经营理念中有一条政策，让消费者“买得到、买得起、乐于买”，它已经形成自己的规模效应，很多市场铺货率高达90%以上，通过人性化的盈利模式迎合顾客价值的认同感。
一但形成规模效应后，各方面的均摊成本就会降低，盈利能力增加的同时，市场竞争力也会大幅度的提升。
那么对于经销商而言该如何快速形成规模效应呢？我的建议从以下3点入手：
1. 调整产品结构增加铺货率：
经销商服务的市场区域一般情况是固定的，也就是网点数量有限，要想形成规模效应就必须几支可以击穿所有渠道的产品，做到经营产品全渠道综合铺货率95%以上，此时产品结构就非常重要，选品就要有逻辑性。
2. 扩大销售容量：
这里的容量指的是经营产品的数量，也就是产品体量，体量越大，市场的话语权就越强，话语权越强越容易形成规模。
3. 利润容量要稳：
市场操作中难免会遇到损失利润冲击销量的情况，值的注意的是要做到张弛有度，避免在追逐体量的同时把自己做成“外强中干”的虚胖子。
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消费者在变，经销商要跟着变
十几年前消费者的消费习惯和购买习惯是这样的：货架上有什么产品，我就购买什么产品，经销商只要做好铺货率和生动化陈列即可。
十几年后的今天，消费者的消费习惯和购买习惯变得个性化和多样化，现在我们已经进入消费主权时代，一切是消费者说了算，不再是你想卖什么产品就卖什么产品，想定什么价格就定什么价格，一切都要满足消费者的需求和价值认知。
这种情况下经销商该如何适应这种变化呢？我的建议是以下四点：
1. 品质助力消费：
经销商选品的第一要素不是利润，是品质。经营产品的品质是经销商的招牌，品质包括产品的原材料和口感等因素，也是消费者需求的核心。
2. 价值与价格的平衡：
随着消费水平的整体提高，单一的价格不在是购买决策的主要因素，而是价格与价值的匹配度。
通俗来讲，你的产品可以卖的贵，但你必须有卖贵的理由，这个理由可以是质量、可以是品牌、也可以是容量、还可以是某种情怀。所以经销商做消费者教育要多做消费者价值认同的活动。
3. 铺货率+生动化陈列要继续：
服务终端，提升终端店与自身的粘性，增强渠道推力是快消品永恒的话题，这一项工作一直要做，并且要越做越细。
4. 少做引导，多做迎合：
满足消费者的需求一般只有两种：一是创造新品类，然后教育引导消费者使用并复用产品，这需要投入大量的人力、物力；二是跟随主流品类，成为主流品类的主流产品，作为经销商我的建议是在你未实现足够强大的时候少做引导，多做迎合。
例如最近一两年气泡水和苏打水优势明显，你可以选择一两款有实力的企业产品去代理，虽不至于赚大钱，但稳步提升的风险相对就较小。
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拥抱渠道的多元化
分层化、小众化、个性化是当前消费市场变化的主要趋势。在这一消费市场变化趋势下，厂商的产品必然要围绕满足分层化、小众化、个性化的市场需求，需要有更多差异化的产品。由于不同产品诉求点的巨大差异，必须要有不同的渠道来满足不同的市场需求。
我们把产品从工厂到消费者的过程路径叫做渠道，很早之前渠道很单一，品牌商-经销商-批发商-终端店-消费者，现在伴随新商业新环境，电商，微商，社区团购崛起，社群推广卖货，渠道多元化已成既定事实。
经销商必须要清醒的知道，传统渠道正在发生深度改变，未来的渠道必将是多元化的渠道。
必须要尽快适应多元化的渠道变化，才能适应未来的快消品市场变化。传统品经销商如果不能及时转型，将会被挤出这一市场领域。
我的建议是：拥抱渠道的多元化，对快消品经销商来讲，必须要高度重视线上的发展，不仅是到C，也包括到B。不仅是淘宝、京东、天猫，一些创新模式、碎片化的线上模式都需要特别关注。
‘倚天剑’和“屠龙刀”合起来也干不过一把小手枪，传统渠道目前依然是快消品的主体渠道，但是其它互联网渠道的份额在不断的快速上升，未来线上渠道将会更加多元化，现有渠道模式的颠覆是时间的问题，我们不要排斥其它，反而要集合互联网重塑核心价值，创造自己的互联网思维模式。
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市场上唯一不变的就是服务
快消品行业是劳动密集型行业，经销商服务的比拼尤为重要，值得一提的是我们的服务是行动，而非是形象。
要去除流于形式的服务，改变和提高自身的服务质量，要把服务变成批发商、终端店以及消费者能实实在在感受到的东西，把服务能力转变为自身的市场能力。通过服务提高市场口碑，通过口碑提高商贸公司形象，最终做大做强。
写在最后：
这世界唯一不变的就是变化，弱者可以乘势而上变强，强者自然也会不断落伍变弱。
在快消品行业竞争日益激烈的今天，经销商的区域市场地位犹如“逆水行舟，不进则退”要时时刻刻想着如何做大做强，才能不被市场所淘汰。
这里有些人也许会说：“做强”是关键，“做大”反而没有那么重要，但值得一提的是“做大”是“做强”的前提和基础，经销商稳健的经营都是在一定规模的前提下才能实现。
