经验的一个作用是当我们之前已经做过某件事，再让我们做类似的事情，心里会更了解该如何去做，能够提前想到其中会存在什么问题，进而避免问题的出现，加快事情完成的过程。
或许大家也会发现，公司新来的一个领导，他的很多做法也都是之前做过的，把之前的那一套东西复用到现在的公司。
我最近尝试总结一套产品经理的标准工作模式，产品经理惯用的工作思路。特别是当你入职一家新公司时，这个方法利于你更好的开展工作。
01 完善产品缺陷
通常来讲，产品经理入职一家新公司，一般都不会直接上手。入职头几天主要的工作就是了解产品业务，很多领导也会想新同事之前没在团队呆过，思维还没有被内部影响，所以期望让新成员发现产品的一些缺点，在产品上提出一些新意。
另外，还有一个客观因素是有的公司由于之前缺乏专业的产品经理（这种现象在创业公司非常常见）。最开始更多的是重视业务发展，而在产品上的投入会比较小。当业务逐渐稳健后，公司就会招聘专职的产品经理，希望把之前缺失的产品功课给补上。
在这个阶段，产品经理主要做的事情有两方面：
第一是找出产品不合理的地方，例如有的产品管理后台的结构比较混乱，功能重复的比较多，这时候就需要产品经理把结构梳理清晰，方便运营人员使用。我甚至见过有的产品没有管理后台，直接让运营人员操作云存储管理，这不仅麻烦，而且存在很大的隐患，如果运营人员不小心删库，将造成不可挽回的损失；
第二是弥补产品的缺陷，例如有的视频APP产品，播放器算是产品的核心功能了，但是连这最基本的功能都没做好，视频播放卡顿，快进、快慢操作不稳定，这就有点说不过去了。把产品的缺陷坑填补好了，是很多人加入新公司后做的第一步。
之所以说要完善产品的缺陷，是因为一个产品随着发展，功能肯定会越来越多，改善缺陷是为以后的发展打造一个好的基础。
好比是盖房子，地基不牢，随着层数的增高危险性也就会增大。基础敷衍了事，以后就会更麻烦，而且这是不可节省的工序，即使现在不做，以后真正遇到问题了也得重头再来。
产品的缺陷修复完了，那我们就要进行下一个阶段的工作。对标行业内优秀的竞品，做到同类产品的标配功能。
例如说你是一个初始的游戏平台，那可能就要补足社区功能，供玩家们发帖互动；
如果说你是一个内容平台，那就要做打赏功能，让用户给内容创作者打赏，给用户的创作增加获取奖励的渠道。还要有排行榜、内容专题这样的功能，聚合、推荐内容；
如果你的产品中有播放器，那可能就要补足定时播放、设定播放速度这样的功能了。具备了同类产品常见的功能，也是保证大家的竞争在一个水平线上。
除了面向C端用户外，还要面向内部运营人员和B端的合作方。所以除了产品功能外，我们还会做如数据分析平台，收入结算平台这样的系统性产品。
我们经常说的模仿、借鉴，其实就是这个阶段主要做的事情。同一个类型，头部产品不仅意味着市场占有率高，往往也意味着产品功能丰富、领先。
我们常说创新很难，创新是否成功且不说，创新想法能否被公司批准执行就已经是一个很大的问题了。
模仿过程的一大好处是产品思路明确，有很多借鉴对象，不仅有国内的还有国外的产品。
不夸张的说行业内大多数产品经理都处在这个阶段，产品经理的工作成果也许没有创新亮点，但还是很体现工作业绩的，况且这些也都是必须要做的。
03 产品增值服务和用户体验
假设现在上面的两步已经完成，产品的基本功能已经得到完善，接下来我们就可以做增值服务和提升产品用户体验了。
很多时候产品增值服务和用户体验是紧密关联的，好的增值服务会提升用户体验。
增值服务是很多产品会尝试的方向，例如快递公司当已经能够实现基本的配送服务后，就会提供指定时间送达这样的个性化服务。很多会员产品除了既有的权益外，联合其它产品给会员用户提供的附加权益也属于这个范畴。
提升用户体验层面可做的事情就有很多了，例如视频类APP会提供添加会员卡到Apple Wallet的功能，这样便于以后用户使用时出示会员卡。
虽然用户体验做的事情看起来都很小、很细，体现在一些细节上，但在实际工作中会发现不管是从设计还是开发上来说工作量还是不小的，而且要做到理想效果需要花费很大心思，并没有想象的那么容易。
除了上面说的两点外，基础功能完善后人们通常还会做两方面的工作：
一是增加产品营销功能，例如很多产品都会做的促销打折功能，在界面中增加位置给重点内容做推广等；
二是在商业化方面的探索，例如内容付费，贴片、信息流广告等。
04 扩展产品业务
产品再发展就到扩展业务的层面了，能走到这一步，往往代表着产品已经在既有领域积累了很厚实的基础，已有的业务非常稳健了。
当然还有一种可能是公司的业务发展遇到了瓶颈，所以需要依靠新业务来提高创收。但不管怎样，产品业务的拓展也遵循着上面的这个思路，同样可以使用上面所说的这个方法。
