公司团队曾在湖南，为BCS长沙银行儿童金融品牌做体验升级。
项目前期，我们依照银行方提供的用户定义，招募了一批3~12岁不等年龄段的孩子用户。现场团队在与妈妈、小孩做产品互动测试时，发现了一个严重的问题：
年龄3~5岁的小孩由于年纪太小，不识字，对钱的概念也不强，根本理解不了这款产品；
10岁以上的小孩又会觉得这款产品太幼稚，他们手机已经玩的很溜了，这款功能相对“简陋”的产品压根激起不了玩的欲望。
所以这款产品真正的目标顾客年龄段应该是5~10岁。
那银行对外推广产品时为啥要扩大用户区间呢？
站在品牌方角度看，这也无可厚非——他们希望自家产品能卖给越多人越好，却忽视了：不同顾客的诉求可能会完全不同，我们很难用同一个解决方案满足不同人需求。
我们很熟悉的小米公司，旗下已经有了小米、MIX、红米等系列产品，高中低端都有布局，为啥最近还要发布了新产品线CC呢？（题外话：小米为啥要用CC命名产品线，而不直接用超级流量词“美图”？有些费解。）
其背后策略也很简单：小米想针对更精准的细分顾客提供更具竞争力的产品。小米主打性价比、MIX定位艺术高端、红米走低端机、CC是潮流拍照手机。
不管企业做的有多强多大，它都不可能用同一个套路来吸引所有不同的顾客。
所以，今天想深入谈谈这个词：目标顾客。
一、目标顾客决定企业的生死
“目标顾客”相信并不陌生，在企业内部会经常被提及，但是我觉得也仅限于提及，大部分企业对目标顾客画像的描述都是在做无用功。
他们经常会用一些概括性的词汇描述他们：“20~35岁女性”、“收入1.5W以上”、“喜欢购物”等。这些轻描淡写的描述性词汇虽谈不上错，但是对企业实际经营（例如产品开发、战略定位、营销策划等）起不到真正的指导性作用。
前几日，线下走访一家做平价内衣客户的门店，他们去年花重金“升级”了样板店，本准备复制到全国上千家门店。但升级后的样板店生意不见好转，反而下降了。
我刚到现场，还没开车门就知道这事坏了：
一个街边店卖10～50元单价的内衣，整个门头被改为了纯白色，把中文品牌名干掉了，只放了一个简洁的品牌标志。
问题出在哪里？
逼格是高了，可是门头缺少关键性元素提示，路过的顾客不知道你干嘛的。就如你能想象一间厕所门外没有厕所标示的后果么？顾客的发现率和入店率肯定会降低；
更严重问题是：对于买10元内衣的顾客，会在乎你店铺所谓的“逼格”么？反而会被高格调吓跑，心想：这家店肯定很贵吧。
店铺体验设计的关键是要与目标顾客的预设认知相匹配，不都是越高格越好。
如果老板真的想清楚了：我要为哪一群目标顾客服务，这一群人有什么消费诉求，就不会同意之前的品牌升级方案了，无形中可以省好几十万。
所以，“升级”后生意变差是自然的。
产品体验的核心是要满足需求，需求的背后是人。人没找准，企业接下来的动作就容易变形。因为你不知道到底为谁提供产品、服务和体验，只好一通乱做。所以很多产品不好卖，归根到底可能是目标顾客没选对。
这条原则对于初创型公司尤其需要重视，很多企业“假想”一个目标顾客之后就开始干了，最后终端推广时候发现：她们根本就不爱我。
目标顾客是品牌战略的起点，决定企业生死，却经常被忽视。
那么，我们该如何找到他们呢？
我认为可以拆解为以下三步，帮助企业有效锁定目标顾客：
把市场切割为若干有价值的细分
选择企业应该切入哪个细分市场
聚焦超爱你、愿意替你传播的超级顾客
二、把市场切割为若干有价值的细分
需求有差异，顾客有细分，不同顾客希望从产品中获得的利益组合是不同的。所以第一步需要借助些方法把市场切割成不同有价值的细分，然后才知道改如何抉择。
顾客细分的方法有很多，最常见的是通过地理和人口的差异来细分：
不同地域位置的消费者，一般会有不同的生活习惯、风俗信仰，一个产品在这个区域能获得成功，换一个位置就不一定。
例如把粤菜馆开到北方可能会很难生存；估值超300亿美金的airbnb在美国很火，复制到国内却频繁遇冷，因为国人更注重隐私，不愿意陌生人住进自己的家里，顾客也很难适应晚上睡陌生人房间。
所以如果试图复制某成功模式到不同地方，要着重考虑不同地域顾客的差异性。
如果在shopmall开一家时尚茶饮店，它的消费群可能大部分都是年轻女性，最终店铺风格应该偏女性化一些。之前提到的银行儿童金融产品，是按照人群的年龄段做细分。
地理和人口细分法由于都是客观存在的事实数据，比较好界定的。但同时存在天然的弊端：地域和人口数据统计出来相似的人群，消费行为可能会有很大差异。
例如同在深圳地区、28周岁、收入相同、都是男性的两个人，可能会是完全两种不同类型的消费者。因为除了这些数据外，个人的行为习惯、生活方式会更大程度影响着这个人的消费倾向。
所以我更推荐以下两种更有效的细分方法：心理法和行为法。
a 心理细分法：包括人们的生活方式、个性、消费观和价值观等。
我们为BYD比亚迪品牌提升顾客服务体验时，发现购买比亚迪汽车的顾客之间有很大的差异性：
一部分人因为对国货很热衷，支持民族品牌；
有部分人是对新技术很痴迷，是高科技的发烧友；
有的属于精打细算型，消费观以节约为主，关注补贴。
b 行为细分法：顾客平时和谁在一起？会去哪儿？会喜欢做什么？
顾客行为差异是总体差异的最终结果体现，可能是市场细分的最佳起点，所以建议多用。
很多经典的市场营销实战案例都是采取这种细分方法：
营养快线：针对赶时间来不及吃早餐的上班族；
六个核桃，针对经常要用脑群体；
GoPro相机，专门针对户外运动爱好者。
试图挖掘不同人群的行为共性，行为相似的群体在现实生活中可能会是一个圈子的人。如果你的产品进入圈子中其中某个人，就有可能影响整个集体，这就是依据行为共性来细分人群的突出优势。
实际商业运用中，通常需要运用以上多个变量进行市场细分，以尽力确认更小更具价值的细分市场。
很多人可能会问：有必要这么复杂么？我的产品一出来，目标顾客就定死了啊？
总的来说，我不建议一开始就把你要切入哪个市场固定死。
如果还没对各市场做全面细致的了解前，就急着做了结论，可能会错过很多有潜力的大市场。
每个人认知天然存在盲区，在拼多多崛起之前，极少有人关注农村乡镇市场，以为全国人民都是大学本科学历，以为北上广深就是中国消费的全部。
三、选择企业应该切入哪个细分市场
市场细分有助于公司识别不同的市场机会。接下来，企业应该从中挑选哪一块（几块）拿出来做呢？在这里我们提供三个判断标准：
1. 聚焦相比对手我有优势、能提供更好服务的市场
只有具备这种能力的前提下，才能有效打击现有竞争者和阻击后入者。
很多市场我们看着觉得很好，但是已经有很强对手在做，而且做的很好了，这样的市场切入要慎重。我们往往会过分夸大自己能力，而低估了行业领导者的实力。
就比如：你想切入价格亲民，有设计感的家居细分行业，可能会很难做大。很多宜家IKEA产品的售价甚至比工厂的出厂价还低，设计师也是请的全世界顶级的，你几乎没法和他直接正面竞争。但是我们经常听很多企业家说我们要做中国的宜家。
15年的时候，我们服务过一家咖啡厅，在深圳九方购物中心，合作之前他们已经连续亏损12个月，再不救活马上准备关门。在这个商场已经有了星巴克、咖啡陪你等一线品牌的情况下，一个小品牌如何在商场存活呢？
前期现场走访时我们洞察到一个现象：这间咖啡厅在三楼靠边，位置虽偏，但是同楼层有好几家做儿童教育和玩乐的机构，小孩家长特别多。于是我们决定绕开和巨头正面PK，切入一个细分市场：亲子。把该咖啡厅定义为：商场唯一的亲子主题咖啡馆。
这个策略之所以可行原因有三：
首先它在三楼有天然的流量优势；
其次把主打产品由咖啡变为亲子简餐，规避了咖啡做不好的劣势；
同时对手也很难效仿跟进。
后期该店铺围绕亲子顾客，对品牌的形象、空间、菜品、服务等做了一系列体验升级后，让店铺起死回生，营业额增长了近四倍。
另外，说个题外话，“第一个做”不等于就是你的优势，很多企业有很好的创新点子，但是由于企业运营效率低，或者不敢大笔投入，经常给别人做了炮灰。所以一旦找准细分市场，要敢投入，大投入。
2. 选择普遍高频，有一定有效基数的市场
这个好理解，拼多多的崛起，就是吃准了大量的被互联网公司忽视的城镇农村市场，行业巨头还没杀入，关键是消费频次高，市场够大。上个月回老家，我妈说今年上半年在拼多多买了三十几样东西。
同时，放弃那些过窄、或看起来大但是无利可图的细分市场。
如果以上两个标准筛选下来都找不到合适的目标顾客怎么办呢，可以试试下面这条思路：
3. 选择有“低频变高频”潜力的市场，从而创造新细分
有些市场细分下来看起来很小，很多人觉得盘子太小就放弃了。但是如果有可能把低频的小市场做到高频消费，反倒会是大机会，因为竞争者相对要少。
三四年前，传统鲜花店都很难生存，顾客只会在重要节日时才会去消费鲜花，而且价格偏高，是个典型的低频非刚需市场。
但是反过来想：能不能把鲜花价格降下来，专门针对家庭日常消费细分市场，培养用户日常买花的习惯呢？
后来有家企业率先推出99元鲜花包月产品，一周送一次。经过这几年的市场培育，消费习惯被养成。这个品牌就是“花点时间”，3年卖了5亿支，估值数十亿。
瑞幸疯狂的市场补贴也是这个套路，就是先培养中国人喝咖啡习惯（当然能不能培育起来又是另外一回事了）。
4. 面向大众市场的产品也应该从特定人群开始
市场选择的三个标准说完了，可能有人会问：我的产品确实是面对大众顾客怎么办？男女老少都可以用我的产品，你只让我选一两个细分市场不够用啊。
想想Facebook够牛吧，全球用户二十多亿，但是一开始切入的目标市场非常精准，就是在校大学生，有点像我们之前的人人网。
宝洁够大吧，但是针对洗衣粉市场，布局了十个子品牌，每个品牌对应一个细分市场。
我们不排除有些产品确实受众范围很广，但是创业前期也建议从少数细分市场切入，或者考虑采用多品牌战略。
四、聚焦超爱你、愿意替你传播的超级顾客
很多人觉得选完目标顾客后就完事了，请问你要对目标顾客里所有的用户都一视同仁么？
有一本日本畅销书《25%的回头客创造75%的利润》提出：目标顾客其实可以再做细分——有些顾客可能买一两次就不买了；有的顾客可能在多品牌之间游离；有的顾客相对稳定；还有少部分顾客是企业的铁杆粉丝非你不买。
研究表明，后者是对品牌利润产出最大的群体，我把它叫做超级顾客。超级顾客愿意反复买，愿意主动向身边人推荐买，是品牌的传播大使。
不错的顾客只会偶尔买，企业即使再努力，也可能只做了他一次的生意；超爱你的顾客才会买买买，推荐别人买，他们是你品牌行走的广告牌，是品牌增长的原生种子。
如果从品牌的贡献度来衡量顾客质量，对超级顾客做特别的“偏袒”，才是企业最理智的做法。
NIKE：最开始专注服务专业运动员；
GoPro：最开始聚焦冲浪爱好者；
Airbnb：起步于纽约，最初一批房东都是创始人一家家上门找的；
小米：10年MIUI内测亮相时，仅有100名发烧友，后来这些用户成为小米口中的“梦想赞助商”；
亚马逊、costco、京东：都在推会员制，从已有用户基数里挑选出优质的用户；
Airbnb的投资人保罗.格拉姆曾说过一句话：作为一个初创产品，有100个非常非常爱你的用户，要远远好过有10000个觉得还不错的用户。后来这句话被硅谷奉为创业圣经。
对所有的目标顾客好并不是明智之举，服务好超爱你的超级顾客才会事半功倍。
所以我们要做的是：仔细研究当下企业现有顾客，哪些人在一直在买你，新进来的客人又是被谁推荐来的，建立超级顾客的档案库。先足够了解他们，才能打造出个性化更贴合他们需求的体验。
回头看看，我们是不是对超级顾客太“差”了，他那么爱你，你待他却一视同仁。
总结
当下我们很难再用同一种解决方案满足不同人的需求。目标顾客是品牌战略的起点，决定了企业生死。企业面临的很多困境其实是由于没搞清楚我的目标顾客到底是谁。
大部分企业对顾客画像的描述都是无效的，我们建议从顾客的行为共性出发，对市场做有效的细分，洞悉背后可能存在的市场机会。然后选择对自己更有利的那部分，特别是面对超级顾客，一定要做特别的偏袒，他们是我们的品牌大使。
只有这样才能清晰目标，把企业主要资源投入到核心人群上，减少废动作，成就品牌大收益。
