很多企业老板问我，朱老师，企业现在开始数字化转型，早不早？
我用三句话表明我的观点：企业数字化转型一定要早，企业数字化转型一定很难，企业数字化转型一定要干。
现在讲数字化的特别多，从各个角度、站在各个立场的都有，我在这里主要站在品牌商，从渠道讲，企业如何实现数字化？
传统渠道主要面临的问题就是渠道各级的利润分配与动销，通俗的讲，有人愿意卖，有人愿意买，一个是物理空间的抢占，争夺货架，一个是心智空间的占领。
渠道的作用就是传递价值，把买与卖的问题解决了，渠道的价值传递自然顺畅。
数字化一定要以线下渠道运作的逻辑为导向，在数字化转型之前，先拆解一下线下渠道相关的方方面面，以便数字化转型更好切入。
传统的渠道运作模式通常是:从招商布局—终端铺货—活化终端—客情催熟—销量转化。
从选点进店，推力动销到自然动销，继而到店内销量最大化，到多品项最大化占有，再到渠道全面开花，全渠道占领，从单店突破到区域突破到全国突破。
传统的渠道结构:通路结构就是F2B2b2C，头部品牌能做到F2B2b2C与F2B2b，部分二线品牌能做到F2B2b，小品牌能做到F2B，即便是头部品牌能做直接关联到C端的也不多，能做到运营C端数据的更是少之更少。
线下的渠道管理主要包含：1. 管理与服务经销商；2. 开发与维护渠道终端。
目的是产品快速进入终端，实现产品在终端高速流转，保持价格刚性，产品不窜货，渠道利润稳定，渠道结构良性，从而达到扩大市场占率，占领市场。
实现的主要手段是人海战术，通过人员的线路拜访，小区域精细化运作，解决信息的传递与客情的建立与销售的转化与产品流向。
问题:总部不能实时了解一线市场各个区域的销售人员状态、各个区域的终端销量分布，各个单品在各个区域各个渠道终端的销量分布，不能收集用户的消费行为信息，不能准确的形成用户画像，对用户进行分层级，有效的触达。
费用的投入一刀切，平均主义，不能实现精准投入，定点定向定产品的投放，做到有效的激活休眠终端，持续畅销终端，防御阻击竞品。
大量的一线销售人员，主要依赖人员的主观能动性。管理难度加大，不能让一线呼唤炮火，快速赋能一线作战人员，造成一线人员与企业处于博弈状态，主要原因是效率与效果的不匹配，出力不出功，到不出力不出功。
渠道数字化不是买个软件，建个商城，也不是去中心化，打劫渠道经销商与终端以及他们的用户，而是重构渠道关系，提升效率，提高渠道链条各级的满意度。
通过互联网工具建立连接，发生关系，实现交互，提高用户体验，完成销量变现，强化用户的品牌忠诚度。
以前互联网基建不成熟时，品牌获取用户的信息效率低，成本高，不能实现与消费者实时性的对话，没有消费者的行为数据，就更不能理解用户的需求变化，也不能快速敏捷的响应用户。
明确目的，一把手要有决心，团队组织要有信心，思想上要高度一致。渠道数字化的转型不是单纯业务部门的事情，而是重构业务流程。必须得打破部门墙，牵涉到的各个部门相互协同才能推进，哪一个部门出现问题，都会影响转型的进度。
改革转型的前提是能够顺利推进，尽可能的减少推进阻力，那么，减少阻力的方法是让少部分人行动起来，让少部分富起来，用小区域少部分人的改变效果去撬动与影响更多人，积极参与到数字化的转型与改革中。
有效果，看得见，顺应人性，而非霸权高压主义，随后才是跑得通，打得透战术层面的调整优化升级。如何做到看得见，有效果的事？
1. 从最容易的改变业务动作开始。
2. 找最想改变积极上进的人。
3. 选市场基础最好的区域。
2. 数字化转型的组织架构及组织分工。
3. 阶段性突破的目标及实现的手段方案。
4. 业务体系转型的诉求。
5. 转型的推进计划。
组建数字化转型项目组，有目标，有方案，有组织，有分工，盯目标，抓过程，及时针对在推进过程中发生的问题召开碰头会，快速高效的解决堵点。
数字化是销售业务服务，为了满足销售业务需求，赋能销售业务进而驱动业务增长，两个动作：
其一，一切业务数据化。就是完成业务流程的在线化改造，拥有数据的采集，加工，存储的基础能力。
其二，一切数据业务化。通过数据的处理分析，反哺业务，为业务赋能，提高业务效率，运营的逻辑就是连接，交互，匹配。
解构线下渠道的销量模型，区域市场销量=终端网点数*单店销量，单品销量=品项数*动销率。动销取决于用户的消费频次，所以渠道数字化要以用户为中心 ，用户不会因渠道而存在，但你一定要在用户身边，随叫随到。
用户是打通渠道链运转的第一齿轮与原始动力，用户不动，一切不动，一切白动。
实现用户连接，有效的手段以一物一码为工具，以分层利益为驱动，以操作简单为原则。
从用户出发，实现与用户的连接，完成用户画像，最有效的工具就是一物一码。一物一码可以实现用户，终端、二批商、经销商的绑定与关联，获取用户数据，掌握产品流向。
东鹏饮料以连接C开始，影响小b，解决动销，连接小b，推动大B（渠道商），进而构建起了F2B2b2C营销数字化体系。
主要手段有小店进货扫箱码，领取红包、完成注册，建立了与小店的连接。
消费者开盖有奖，实现品牌连接C端，顾客领取红包，同时可以同步进入抽奖商城，用红包、积分、抽奖等各种有效方式，打造顾客粘性。
同时，在门店小程序上，将促销信息及费用及时发送至终端门店，一定程度避免费用于中间环节层层扣，高效率的核销致使渠道愿意推广与销售有奖产品。
公司通过 “一箱一码”有效监控从出厂到经销商的各个流通环节，而终端门店的开箱红包、兑奖红包等大额激励均与扫码挂钩，使得流通链条的最后一个环节也纳入了公司的监控范围，实现全链条货品追踪，有效提升渠道库存透明度及渠道管控力度。
当前公司共有1000余家经销商，销售网络覆盖全国约160万家终端门店，截至19年底，消费者累计扫码次数10亿+，小程序去重后用户约1.2亿。
关键点：
1. 基于营销层面的顶层设计，所有的扫码行为都是基于利益驱动，利益驱动存在两种情况：是否常态化。
如果常态化需要考虑消费者的疲劳感及市场投入预算规划；非常态化，一旦奖励机制去掉后，如何第一时间知道消费者的购买情况。
2. 获取了用户的三个数据（原生数据、行为数据、交易数据），沉淀私域流量，形成了用户画像，下一步如何精准营销，精准触达消费者，与消费者发生关系。
1. 引导渠道链的所有触点上线，
先实现一切业务数据化。
用一物一码连接渠道链条，获取各级渠道端的数据，涉及的问题，投入的费用及宣传扫码的力度，直接会导致投入做一物一码的效果及后期去一物一码对价格体系的影响。
之前服务一个酒类企业，扫码有奖的截止日期都快到了，消费者竟然不知道；投入力度不够大，消费者没有动力去扫码。
2. 数据的运营，流量变留量。
没有专业的运营人员及沟通反馈通道，一物一码沦为鸡肋，一堆僵尸数据，从获取数据，用户画像，沉淀在微信公众号或云店上。如何做好运营，从内容运营、活动运营、产品运营保持与用户的黏性，让用户参与进来，共情、共鸣、共创。
3. 为渠道赋能。
一物一码为营销的赋能，一线呼唤炮火，定点定向定时引爆，指定区域指定终端指定时间阶段的奖项投放，激活终端，助力一线人员。通过中台的分析，找到双核心，核心终端与核心消费者。
4. 实现自动化运转。
通过导入期、磨合期、问题期、稳定期、优化期、逐步迭代到生长成跟企业一体的器官，是考验一把手的决心，团队的组织能力，协同能力，一线人员的执行能力，挺过去就是重生。
最后，形成企业很自然的操作模式，一旦形成，数字化带来的红利期会很长，竞争壁垒也很强。
向难而行，向上看天，向下扎根，永葆企业进化的力量，未来您就是王者。
