目前，很多头部企业都意识到未来成功的企业也会是科技驱动型的企业，所以纷纷招CDO，要做数字化转型。本篇文章就如何构建驱动数字化转型的企业做一下讨论。
笔者认为，企业的信息化部门分成三类：一种是传统的信息化部门，一种是数字化赋能的部门，一种是数字化驱动的部门。下面先介绍一下企业如何进行数字化驱动。
01 企业如何进行数字化驱动？
决策权：不是指仅仅赋予CDO或CIO数字化部门内部的决策权。而是说数字化部门要参与业务部门（市场、销售、制造、研发、供应链和服务等）的决策，要驱动业务部门通过数字化技术进行业务模式和业务流程的再造。这个需要公司在组织架构和权力决策机制上予以保证。笔者在后面会介绍如何“构建驱动数字化转型的自演进组织”。
分配权：一个是指数字化部门要有数字化项目资金投入的分配权，另一个是指数字化部门对员工薪资和奖金的分配权。尤其是后者，要建立自演进的数字化组织，其前提是必须要使数字化部门有这方面驱动转型的欲望。转型后的高产出，从而产生自身的高回报，从而产生推动转型的欲望。但“高回报”这块很难在原公司内部中实现，所以需要新建社会化公司来完成。笔者会在后面“构建驱动数字化转型的自演进组织”中介绍。
人事权：除了对数字化部门的人事权，也需要对业务部门中与数字化转型相关的岗位有人事权。很多公司业务部门本身是有数字化岗或信息岗的，这一块会与数字化部门产生冲突，致使很多数字化战略推进发生困难。
2. 对业务的引导和驱动
如果数字化部门仅仅是派人支撑业务部门，那是数字化赋能。数字化部门要和各业务线（市场、销售、制造、研发、供应链和服务等）一起制定数字化战略，并且有相应的组织架构和机制，使其贯彻下去，而且要对业务条线进行督导和考核，这是数字化驱动。
3. 驱动业务模式转型设计
要驱动业务转型，就得对传统的业务模式，根据最新的数字化思维和数字化技术，进行改造和创新。
如上图，笔者在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书中，以服务数字化转型为例，介绍了如何通过RMB-PT方法去规划业务的数字化转型。
业务方式创新；
盈利模式创新；
人员能力创新；
组织架构创新；
运营方式创新；
数字化工具创新。
笔者在之前文章《服务数字化转型》系列中，以服务数字化转型为例，介绍了如何进行这六大类创新。
为了在企业内数字化转型可以得到业务部门的支持，不断投入，不断迭代升级，我们需要在在第三步业务模式设计时，就设计数字化转型的短期引爆点和业务价值提升衡量方法。一切都要事先达成共识，一切都要可量化，一切都拿数字说话。否则就可能由于一些负面事件，致使数字化转型无疾而终。
下面笔者介绍一下如何构建驱动数字化转型的自演进组织。笔者认为信息化部门分成三类：
传统的信息化部门：是按软硬件应用的功能进行内部划分的；
驱动数字化转型的自演进组织：是按如何有效驱动业务数字化转型划分的。
1. 传统信息化部门
Figure 3 传统信息化部门示例
如上图所示，传统信息化部门是以软硬件功能可以使用为目标的，他和业务融合的较差，往往和业务部门是各说各的话，只是在一些与业务相关的信息化项目上双方有交集。
这种信息化部门在十年前是没问题的。那时候数字化技术对客户的体验和购买行为产生的影响不大；另外由于物联网、AI、移动互联、大数据等技术还不普及，对制造、研发和供应链等方面的影响也不大。但在数字化技术已深入到生活的每个角落的今天，仍沿用传统的信息化部门架构，将会在数字化时代逐渐丧失企业的核心竞争力和未来。
目前很多头部企业的数字化部门是按前中后台建的，这样最大的优势是直接和业务部门融合，可以通过数字化技术赋能业务部门。他与传统信息化部门主要不同点主要体现在前台和中台团队：
前台：前台一般是数字化创新团队，一般与业务平台直接对接，比如分为营销数字化创新团队，制造研发数字化创新团队，服务数字化创新团队。他们的目的是了解业务，并把数字化技术应用到业务中。但也存在一个缺陷，因为数字化创新团队依附于业务部门，他的考核往往通过业务团队评价完成，所以他只能赋能业务，但无法引领和驱动业务。
中台：把前台使用的功能设计成一个个通用的中心，供前台调用共享。比如用户中心、订单中心、积分中心、工单中心等。
后台：提供基础软硬件服务，比如基础设施、开发资源池、信息安全和新技术（大数据、AI、物联网、区块链…）等服务。
PMO管理：为前中后台项目提供项目管理，项目审计，评估和穿刺等服务。
前面数字化赋能的数字化部门由于权力不够大、层级不够高和回报不够诱惑，所以可以赋能业务，但无法驱动业务。所以笔者建议一种可以驱动业务并自演进的组织架构。
如上图所示，这种组织架构不仅仅是改变数字化部门内部的组织架构，而是要对集团层面做调整。
（1）数字化战略委员会
没有老板的参与和支持，很多事是推进不了的。所以建议成立数字化战略委员会，由公司最高管理者，各条业务线一把手和CIO（或CDO）组成。这个委员会的目的就是要设定短期和长期的数字化战略，在最高管理者的督导下，各个业务线一把手去推进。
（2）数字化驱动考核部门
在经营管理部下设数字化驱动考核部门，给各个业务条线设置数字化转型考核指标，并督促监管。之所以放在经营管理部下面，而没有成立新的部门，是因为经营管理部是最有能力、最有经验和最有效率管理各条业务线的。
组织架构和职能同上面第二部分介绍的“数字化赋能的数字化部门” 。
（4）数字化应用社会化公司
建立新的公司，把数字化部门的创新工具和解决方案针对社会化推广和销售。前面1）和2）是解决“权力不够大、层级不够高”的问题。这一点是解决“回报不够诱惑”的问题。数字化驱动业务转型是需要投入很大精力和承担很大风险的，要给数字化部门足够大的回报诱惑，用以激发推动转型的欲望。
但在体制内是给不了这种回报的，所以建议成立第三方社会化公司去解决。这样才能驱动数字化部门根据市场，实现自组织、自演进和自收入。
数字化产品和方案好不好，市场是最好的试金石，要商业化，在市场上证明自己产品和方案的价值。通过市场的资金投入和案例磨练，又能不断地提升在本企业内部使用的数字化产品和方案的完善度和先进度。
总结
《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书中关于组织转型的介绍。本文介绍了数字化驱动业务模式转型的5个步骤，也介绍了传统信息化部门、数字化赋能的数字化部门和数字化驱动自演进组织的区别。
着重介绍了如何在集团层面构建驱动数字化转型的自演进组织，也就是只有“权力够大、层级够高、回报够诱惑”，才有可能在集团层面真正建立起驱动数字化转型的自演进组织。
作者：杨峻。现任微软资深数字化转型专家。曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人（主导了海尔10年来最大规模的服务再造项目 – HCC），IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人。
