“王哥，洗衣液价格倒挂已经两个多礼拜了，最近好几个小店店主逼着我退货，说我卖高价！”小李边抱怨边看着老王等待指示。
“大家停止抱怨，今天几十家小店走下来，我们必须要改变分销和动销的策略！”老王的态度十分坚定!
小店，在国内市场是一个海量的存在。据不完全统计，在全国2000多个城市和县域市场里，高度碎片化的散布着600-700万家小店。
这些小店对水饮和休食等高频商品而言，是销售的主通路，竞争异常惨烈。但对日化、纸品、百货等低频长尾品类，周转低、动销慢，往往并不能引起一线城市经理的太多关注。
过去日化厂商从经营效率角度，长期以来对小店渠道的关注度是不够的，一直也没有做好，虽然单个门店销量不高，但从快消行业全盘来看基础规模很大，因此这块市场对日化等低频标品厂商而言是一个巨大的增量机会。
本篇就站在日化等低频品类的视角，围绕着小店渠道，谈谈市场操作打法，期望对不同快消品牌的一线城市经理提供一些启发和思考。面对又多又碎又广的小店，该如何应对挖掘增量？
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小店趋势：便利化，平台化，社区化
在谈细节操作打法前，我们需要先抬头看看趋势，只有清楚小店渠道整体的发展趋势，才可能有的放矢，提前布局，抢占市场。
显而易见，当前的小店渠道正走在“正规化”和“数字化”的道路上，要么被便利店品牌收编，要么对接京东新通路和阿里零售通，要么积极向社区小超转型。
第一点，便利化必将是小店未来的重要出路之一，全国30万家便利店在各层级城市市场离散分布，一线城市的便利化进程正在快速进行中，二三线城市相对缓慢，四五线城市，处于萌芽状态。
排名前三的中石化易捷、美宜佳、昆仑好客门店均已超过2万家。当然中石化易捷和昆仑好客，虽说是小店，但在快消厂家的渠道规划中，一般隶属特通渠道。
小店渠道无论是被平台或连锁零售企业收编，还是依靠店主自身发展，便利化和社区化趋势已经无法被阻挡。专业化经营管理和总部集约统采统配更加符合社会化分工和消费者对小店业态的需求趋势。
第二点，平台化。随着以阿里零售通、京东新通路为代表的全国性B2B平台，从2015年先后以商品供应的形式，介入到单体小店。小店拥抱新零售，平台化的趋势也非常明显。
从最新了解的情况来看，这两大平台对外称覆盖了全国200万小店，月活不到100万家，未来覆盖200-250万家也许是这两大平台的极限值。
小店平台化后，显然订单和支付的数字化对品牌商而言意义非凡，因为小店的打法可以和过往完全不一样。
但作为城市经理也要明白，虽然已经是平台化的门店，逐步有了自主下单的意识，但全国这200万家小店也是超级复杂、超级离散，如果没有平台大促小店店主依旧不会主动下单，加之小店店主普遍文化素质较低，对于新零售的理解度和接受度瓶颈也会导致在短时间内很难形成真正自动自发的整齐划一。
第三点，社区化。全国700万家小店，除去30万便利店和200万平台化小店，依然有400万以上的小店分散在各级市场的毛细血管，这些门店也是城市经理责无旁贷的目标网点。这部分小店要求的服务难度更大、管理颗粒度更细、产品分销选择要更精准。
针对上述三大趋势（便利化、平台化、社区化），面对小店这个最广大的渠道，即使对于水饮休食啤酒等高频品类而言也是一块最难啃的骨头，难以完全掌控，覆盖难度大，维护成本高，更别说相对低频的日化品类了，我们一线的城市经理该如何应对？
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痛点突出，先界定问题，后找解决思路
在小店的三大趋势背景下，一线城市经理也面临着不同的痛点。总结下来核心有三点：
第一，便利化小店，虽然是城市经理期望的，因为可以统一谈判实现强介入强掌控，但这对城市经理也带来了另一个挑战——是否具备专业化的谈判能力？
品牌竞争加剧、谈判门槛变高，门店系统营销费用同样水涨船高，这是考验城市经理能力的试金石。
同时虽然便利化系统化经营管理，但严格意义上很多小店加盟的并不是完全的便利化，有的是强管控，有的则是轻加盟。便利系统总部落地到各门店，把控能力是参差不齐的，从而导致单店的营销执行落地很难有效追踪。
第二个痛点是由来已久的，但如今似有加剧之势。小店异常分散、星罗棋布，渗透在每个城市的毛细血管。特别是日化低频商品，经销商物流成本高企，销量低，动销慢，又没办法实现良性压货。
以前小店的进货渠道要么是批发市场，要么是经销商，但现在是复合渠道，小店可以在六到七个渠道订货，到处比价。导致在小店的商品价格管理上很难掌控。价格越竞越乱，久而久之便会形成恶性循环，价盘持续降低，价格越来越透明。
第三个痛点，社区化小店，包场形式居多。一线品牌包场只谈一级货架，二三线品牌包场砸人砸堆。随着社区化的趋势演变，门店的生鲜区扩大，费用逐年提升。并且由于动销周转相对其他品类慢，账期也越拉越长。
以上便是一线城市经理在小店渠道面临的三个关键痛点问题。界定完问题，针对问题我们看看一线城市经理具体该如何应对，逐个攻破。
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不同战场，一一对应，逐个攻破
和前几期探讨大店和中店的思路一致，本篇依旧从“人、货、场”的维度，落实到三个方面的趋势，谈谈一线城市经理的应对之策。
1. 便利化的门店：精选业务，差异选品，抓重要档期。
在“人”的方面，精选业务是指用最专业的一线业务搞定总部谈判。对于门店则要通过数据分析生意潜力，设定日常固定拜访路线，尝试通过流动理货员的形式，对单店进行陈列维护。
对于连锁便利店的总部沟通，当地城市经理应该选择谈判能力强，逻辑数据分析强的销售代表，而不是过去搞批发，善压货的粗犷型销售代表。
在“货”方面，城市经理要清楚根据不同系统门店，进行差异化的选品布局。
比如，美宜佳和芙蓉兴盛的消费定位是不一样的。美宜佳更多的是城市务工的“打工仔”，可以卖更多新奇特和男士用品，因为在美宜佳男性群体占比达到了60%以上；而针对芙蓉兴盛，更多的是社区的居民，年龄跨度大，各个社会中低层面都有，对此最恰当的方式是做大爆品，做大定位大众的爆品。
在“场”方面，抓重要营销档期，全系统共创，更多尝试数字化活动机制。
比如电子折扣券、购买立减等活动。其次，要及时跟进便利店延伸出的到家平台业务，从当前来看，部分连锁便利店还正处于试水阶段，此时作为厂家，非常值得推动，帮助便利店尝试到家业务，从而赢得先机先入为主。
最后还要关注和参与门店的POS机活动实现精准营销，从而充分发挥便利店系统化和集约化的优势。
2. 平台化的门店：借船出海，分级管理，关注头部。
一线城市经理作为厂家在当地的销售长官，长期以来做小店的一大痛点是日化低频单一，品牌很难低成本和高效率的实现渠道深度覆盖。
如何利用高效的B2B体系，和平台庞大拍档和客户经理团队的紧密对接，借船出海实现快速分销覆盖就显得尤为重要。
值得注意的是，除了利用B2B平台外，也要充分调动区域的经销商。过去的经销商往往是几个品牌的经销商，城市经理要引导经销商跨周边品类经销。
比如代理日化头部品牌之外，可以建议经销商增加纸品、消杀、百货等延伸类目产品，成为品类经销商。通过品类结构的组合，围绕小店的深度分销构建针对性的产品矩阵。
“货”的方面，对小店要进行分级管理。头部门店不断丰富分销的宽度，以货锁排面。一个标准的100-150㎡小店，日化产品的销售额一个月差不多也就在徘徊在3000-5000元之间，其中洗发水可能占到500元，牙膏占到800元……
总之一家小店每个月的日化总量就那么多，如何在这间小店赢得有限的“零和游戏”是每一位城市经理需要考虑的事情。
用爆品抢占每一寸有限货架，让竞品无处陈列和售卖。同时针对腰部门店，则建议爆品价格开路，推动门店动销和翻单，逐步打造爆品战斗群。而对于尾部门店，只能死磕单一爆品，打新店，打月活，不求宽度只求集中火力聚焦订单。
资源总是有限的，厂家业务人员要将更多的时间放在头部门店上，围绕着货架占比、促销动销、助销工具列进，单产做上来。针对小店，不一定非要强调分销的广度，但一定要关注分销的深度，也就是质量！质量比数量更重要。
3. 社区化的小店：社区周边小店屯兵爆破，乡镇小店狠抓关键销售日。
高产的社区化小店主要分为两类，第一类是遍布城市“城中村”中的社区小店，第二类是乡镇社区店，当地人流聚集地。优化销售人员配置，将服务于小店渠道的业务人员聚焦在头部高产社区化小店，此举相对效率较高。
在“货”方面，根据这两个典型的社区化门店，差异化分销，提升促销占比，抢占市场份额。
同样，对社区化门店同样可以采用分级管理，对销量好的门店，社区小超周末人多，抓到关键销售时间，尽可能锁定二级陈列，不放弃一切曝光的机会，积极抢占小店有限的陈列资源，紧抓关键销售日和关键销售时间，最小人力物力投入的乡镇路演值得尝试。
总而言之，作为一线城市经理要帮助经销商精选渠道，找准社区化小店和便利店，尽量抓头部连锁，优化人员，精准突破。
要高度重视小店平台化的高效率管理机会，过去我们每一位销售代表只能管60-100家门店，现在对接主流B2B平台他们就能管几百家、上千家门店。因此京东新通路和阿里零售通要充分对接，精准透传宣贯，不仅要并联更要串联，借力借势做深做广小店渠道。
当然全国700万家小店中，大量的长尾小店其实并没有实现便利化、平台化和社区化，这些海量小店终端相信未来会长期继续分散着、存在着、游离着。
一方面可能出现更新一代的数字化覆盖平台，另一方面则需要批发市场继续发光发热，下一周就会和广大一线城市经理聊到批发渠道的过去、今天和未来，一起探讨新零售新全域时代下的批发渠道管理战法。
“今天小店的复盘会议到此结束，大家紧抓三个头部！大家明白了吗？”
“明白！就是便利化的头部、平台化的头部和社区化的头部！”
会议结束已经是晚上十点，老王决定继续拜访附近的小店，因为越晚越是B2B平台销售成交的高峰时段，老王要深入小店的夜场营销场景，他的目标是把本市B2B的动销店翻番……
深入一线才能闻到硝烟，只有在战壕里才能参透前线的挑战和机会，今晚对老王而言必将收获满满……
