外界对京东下沉市场的评价，要么认为进场太慢没机会了，要么认为信息太少看不懂。实际上，当一艘潜水艇加速进入深水区时，水面上的人看不到是正常的，除非它浮出水面。而今年的京东618大促，让京喜这一京东“下沉之战”的秘密武器终于浮出了水面。
其实作为专攻下沉市场的板块，相较于京东集团的主版块，京喜一直都很低调。但就是这样一个有“出世”之感的京喜，正在悄无声息的进入下沉市场的深水区。
去年9月份上线以后，京喜仅用时三个月就达到百万订单；据questmobile中国移动互联网数据库2019年12月数据，上线仅4个月不到的京喜小程序，月活用户已达到1.67亿，今年从3月份起，有针对性的做了一些帮扶商家的营销活动，目前新用户占比达到30%，月均订单增速超过40%，618正在全力冲刺一天1000万单。
对于一个上线不到一年的新生平台来讲，成绩斐然。担得起“一鸣惊人”四个字。
业内人士都知道，京东原来做过很多并购，但是最后收购的项目基本都会废弃，其中最广为人知的就是易迅网。这侧面说明其实京东并不太擅长做品牌，而这次，京东显然也是把京喜看作一个下沉品牌去运营，京喜却出乎意料地以燎原之势生长起来，与“前辈们”的命运迥然不同。归根结底，离不开“顺势而为”四个字。
► 京喜的前世今生
电商拼团的原创者并不是拼多多，早在腾讯电商和京东合并之前，腾讯电商已经就在微信里尝试拼团业务了，只是后来一直没有单独作为一个业务做大。
京喜的业务负责人来自腾讯ECC团队，她认为当时京东收购易讯时，对易迅缺少一个差异化的定位。无论是产品还是运营，易迅都与京东有很大程度的同质化。这样的话，并购成本其实很高。
当然，易迅没能发展起来的主要原因不是这个，而是与当时公司的实际运营状况和操盘策略相关。2014年收购易迅时，京东处于高速发展期，由于赴美上市要追求业绩，所以必然会把资源流量更多的倾斜给主体业务，等到有余力的时候，易迅网的颓势已经难以挽回。
但是京喜并不存在这些问题。京喜的前身来自京东微信手Q业务部，虽然具有社交基因，但是彼时京喜的基础设施建设非常差，因此前两年主要是在完善组织架构、运营管理等基础建设。当时京东主站的用户男女比例为7：3，但是京东微信手Q购物入口的用户男女比例则是差不多5:5，同时京东微信手Q购物的用户更年轻，因此当时这两大渠道的客单价比主站低一些。
事实上早在那个时候，就显现出了很强的拉新能力，并且基于微信、手Q生态所获取的用户多带有社交属性，且有一点下沉属性。到了2017年，京喜的前身成了京东拼购，依旧是用团队现有的资源去做这个业务，故而虽然也是社交玩法，但是未能压过拼多多的增长势头，并未受到太多关注。
到了2018年，团队不紧不慢的做到了一千亿交易额。到了2019年，京东的主体业务已经相当成熟，三驾马车基本实现半自动驾驶，且占领了用户心智，不过增长瓶颈也随之到来。
那时，京东的高管团队开始尝试做一个差异于主站的品牌。徐雷看到了京喜在下沉市场的巨大价值，决定把微信和QQ的购物入口都给京喜，与京东零售作为双品牌各自独立运营。不仅打造京喜特有的供应链体系，在前端提供京喜的货品，而且在宣传和外部露出时也都是作为独立的品牌存在。
而完全不同于京东主站的供应链体系，正是支撑京喜高速增长的关键。
► 业务基石：从产业带一步迈到消费者的全新供应链
下沉用户是价格敏感型消费者，而控制价格需要从供应链入手——做这件事的人很多，但是能做好的很少，既能做好、又能做出差异化的更是凤毛麟角。
京喜虽然背靠京东，但是供应链的打造方式却是和京东完全不同的思路。甚至可以说，京喜在建设供应链时要从头开始，借不上京东原有供应链的半点儿力。因此，京喜是以一种独立于京东主站的姿态，从头开始建立自身产业带供应链体系的——从这点看，倒是有一丝主站自营模式的影子。
如果说对产业带的建立是京喜打造供应链的长期核心，那么升华产业带价值，即挖掘全国双百产业带示范基地，就是今年的阶段性目标。所谓“双百”，是指一百个工厂和一百个农场产业带示范基地。针对这些农场和工厂产业带及产业集群，京喜出台了一系列的本地化的配套扶持政策，集绿色0门槛入驻、专项营销、运营养成、及场景化社交玩法及溯源直播等，一体化的培育方案。不仅能够通过社交化的能力帮商家做用户引流，还会帮助店铺打造口碑。同时在物流等政策方面，京喜也会对产业带基地进行帮扶。
据京喜内部人士称，这些产业带产品的品类也秉持“全而新”的原则，比如4月份在广东澄海发布的外贸型玩具产业带升级计划，这一产业带的挖掘和升级，是建立在国际上79%的玩具来自广东澄海这一调查数据的基础上，为了将价值进一步扩大，京喜会对这个产业带进行多方面的政策帮扶。
事实上，从4月份到现在，京喜已经落地了超30个产业带示范基地，包括浙江的一些外贸型企业和南通叠石桥家纺、近期扬州杭集的口腔护理及日用品产业带等，京喜都已经建立基地开展深度合作。今年618，京喜的核心主题是“买遍源头”，即保证消费者买到更低价更优质的商品。
不过，本次618期间，平台除了工厂直供、产地直发（针对农产品）、 库存清仓（预计会帮助因疫情影响商品滞销的外贸及中小企业，清除超过500万库存）这三种销售商品的基本形式，还添加了专门汇聚地方性白牌商品的京喜厂牌，这具有很强的下沉属性，可以说是京东打造京喜这一独家品牌的第一步。
当然，无论是想彻底变革供应链，还是争夺下沉市场的用户，仅靠挖掘产业带基地的价值都还远远不够。因为京喜不是唯一一个建设产业带的平台，想要不被替代，就必须要有自己的独特之处。
► 竞争壁垒：招商创新的同时，在优质中寻求低价的C2M
在选择差异化的方向时，京喜首先选择了以招商作为突破点。具体来说，主要是从三个维度有所创新，首先商家方面，主要是零门槛快速入驻、以培训的形式帮助传统商家迅速转型为线上商家；其次运营方面，除了最基本的产业基地直发，还针对商家设有可供选择的私域流量倾斜政策及资金扶持政策。
另外在直播方面，京喜也有所动作。京喜的直播称为溯源直播，相比于传统的直播间带货，除了场地区别，在主播方面也有很大差异。溯源直播中，主播主要有三种：第一种是商家，包括农产品种植户、工厂厂长等对原产地货品优势最为熟悉的商家。
第二种是京喜官方主播，也称为溯源主播，京喜会在产业带基地专门设立直播服务中心，溯源主播到基地帮助商家快速开播，同时也会对商家做短期培训课程，诣在对商家做直播的本地化扶持；最后一种是京喜的官方直播间，会邀请京喜内部的运营人员和外部媒体、明星、红人等来做主播。 打造紧贴供应链的直播生态。
值得一提的是，京喜的官方主播团还加入了社交玩法。这是因为，目前京喜来自微信的订单更多一些，基于这种情况，一方面，京喜在通过一些补贴政策尽力将粘性用户沉淀到app端；另一方面，京喜也在积极寻求裂变，当下它在微信的流量入口每天可达到超千万量级DAU，但想维持高速增长，这还远远不够。
因此，带有社交属性的直播就成了很好的裂变方式。除了发起用以聚集流量打通销量的千人团、万人团活动，主播还会通过其粉丝效应，触发粉丝的私域流量发放分享转发形式的红包，以此吸引粉丝的社交好友，实现裂变。
如果说这些都是稍加变形的常规操作，那么京喜自上线以来，最大的亮点则是通过轻C2M模式来生产真正符合下沉市场需求的产品。目前京喜至少已经开发了12个“工厂直供＋专属定制款”产业带。在定制产品时，需要结合京东大数据，对下沉用户在商品功能、品质、价格等多维度进行定向分析。
据京喜的人透露，本次618，京喜推出百款C2M定制产品，覆盖智能设备、食品、数码等多个品类。目前，京喜跟深圳纽贝迪手表厂商的合作是即将成型的案例之一。该厂商原本是生产儿童智能早教机、儿童数码相机等产品的，这次京喜则是结合疫情的大背景，定制了一款带有测温功能的儿童智能手表，可以将体温随时反馈给家长。6月2日，京喜工厂直供特色日当天，京喜带动超6000家制造企业订单量环比增幅超50%，核心产业带订单量环比增幅超150%，本次通过大数据支持，定制的百款C2M货品，定制优化后销量环比增幅高达18倍。
其实，剖开现象看本质的话，挖掘产业带价值是在低价中选取优质，而C2M定制则是在优质中寻求低价。在这两种不同消费逻辑的决策中，用户都能选到“高性价比”商品，但两者的价位和品质通常不在一个档次。
因此，京喜其实不仅解决了下沉用户对于价格敏感的痛点，也满足了他们对于的购物需求和欲望的痒点，这才是京喜与同行最大的差异，也就是它的护城河所在。
其实讲到这，京喜人、货、场的策略已经十分清晰，打法也很明确：一方面，人和货会匹配社交和下沉用户的需求；另一方面，以微信和QQ为基础的场，与京东主站和淘宝都是完全不同的生态。
这看上去与拼多多很相似。事实上，从上线开始，京喜就经常被认为是京东设立的一个对抗拼多多的角色。这话也对，也不对。在我看来，与其说是对抗，不如说是防御。
► 京喜与拼多多的差异何在？
从动机来讲，京喜的确是因京东的渠道下沉而生，与拼多多存在竞争与矛盾，但是京喜那些区别于拼多多的差异点并不是为了攻击，而是诣在一边吸收新用户，一边沉淀老用户，同时扩大主站app的中心化趋势，让京东整个商业生态更加平衡。
拼多多2019年做到了一万亿GMV，大家都说京喜做的太晚了。但是商场上从来没有先来后到的规矩，只要能做出自己的差异点，依旧有资格与大佬同台竞争。相比于拼多多，京喜的供应链在C端是有优势的，其供应商管理也都是仿照主站。
运营重点方面，目前京喜以货品和平台为主，不过后续会承接到店铺的运营，当前京喜已经给商家提供了60多种社交化营销工具，后续还会持续扩增，协助商家孵化私域流量。所以货品、平台、商家、店铺是一种平衡化的发展状态。
此外，自建物流作为京东一笔弥足珍贵的财富，也为京喜提供了更低成本的包装设计、流转费用和站点管理费用的控制等诸多帮助，而物流一直是拼多多的短板，虽然目前已经和极兔速递合作，但是与深耕物流十多年且拥有自建物流系统的京东相比，依旧很难在用户体验上实现超越。
京东的生态是从高维打向低维。因此可以说，由于隶属京东旗下，京喜的文化是有根基的。当前，团队期望的是京喜能把根基夯实，未来达到可持续发展的状态。
徐雷曾说要做长期主义者，因此要给京喜信心和时间。当下京喜的高速增长，就是信心最好的来源。京喜作为京东在下沉市场的潜水艇，亦肩负着发掘下沉市场宝藏的重任。假以时日，势必会潜到更深的地方，而京喜自身的价值，也只能交给时间来评判。
毕竟，拼多多也不是一夜之间就长到现在这么大的。所以京喜团队的挑战，也才刚刚开始。
