Managershare：思量来思量去，把家族企业交给外来CEO可真是不容易，做到需要辨识人的慧眼、容纳人的大度和驾驭人的智慧，还要承担——即使这一切都做到了也不能避免的风险，尤其对一家创立了87年、85年都是自家人掌管的万豪集团来说尤其如此。
对于接手了父亲创立的酒店王国的比尔•马里奥特来说，培养自己的儿子成为第三代接班人是自然之选，不仅仅为了保证传统的延续性，他也相信品牌与家族姓氏的挂钩能够为品牌增添人性化色彩。然而当他意识到，自己的儿子不适合经营规模庞大的万豪集团时，他不得不做出冒险的决定，将自家人掌舵85年的公司交给一位外来CEO。他是如何做到的？
以下为比尔•马里奥特是万豪国际集团（Marriott International）董事会执行主席自述。
1964年当我执掌万豪时，很多人倍感惊讶。我当时只有32岁，仅在公司全职工作过8年。我们家族的事业由我父亲一手创立，1927年创建之初，它只是一家在华盛顿售卖草根啤酒（Root Beer）的啤酒摊，其后我们又进军了餐饮业和酒店业。我父亲当时身边有一位经验丰富的执行副总裁，他被很多人视为可能的接班人选。他比我年长20岁，在财务方面颇有才华。
然而，他是一位微管理者（Micromanager），会花费大量时间审阅合同，有时甚至会亲自上阵，把公司律师的工作推翻重做。他缺乏良好的人际交往能力，也不了解公司的运营情况。公司董事会当时有一位高级董事曾担任过3家公司的董事长，我父亲非常信赖他。这位董事渐渐认为，这位执行副总裁是错误的接班人选，他力劝我父亲让我担任CEO。毕竟，在孩提时代，我就跟随父亲参观我们的餐馆，学习公司的业务，并且自14岁之后，我也在公司里兼职干过不同工种。可父亲担心我还太年轻，而万豪彼时规模也还小，年收入只有约8500万美元。我想，他那时已经做好了要长期辅佐我的打算，好在我遇到困难时随时出手相助。
客观分析“自己人”
在我担任主席和CEO的几十年里，万豪得以蓬勃发展。截至2012年底，我们在全球73个国家和地区拥有3800处房产。去年，我们的收入达到118亿美元。在领导万豪的这段时间，我身边聚拢了很多经验丰富的非家族成员高管。如果我遭遇突发状况，这些副手们都具备足够资格接手我的工作。他们中的一些人被视为潜在的接班人，但我当时并不急于放弃工作。
1989年，我57岁，突发了一次心脏病，于是我开始比较认真地考虑接班问题。不过，我身体康复得非常快，从生病到重新开始工作只用了6周时间。我知道，我还想在这个职位上多工作一些年。
我有4个孩子，我曾一直希望由他们中的一人接任CEO，就像我从父亲那接班一样。
万豪已经发展85年，截至2012年，它只有两任CEO，我们家族成员的参与无疑可以保持这一延续性。此外，酒店以我们的姓氏命名，意味着某种程度上的个人责任。
当今社会，有太多企业在去个性化，这让我很担心。我们都去塔吉特公司（Target）购物，可有谁知道塔吉特先生（Mr. Target，类似于肯德基爷爷、麦当劳叔叔的角色，但无实体，塔吉特公司以拟人化的手法发布优惠信息等——译者注）特别是在提供个人服务业务的领域，品牌就是某种特定体验的保证。我相信，让某个人的名字与品牌挂钩，让客户知道谁在支撑着这个品牌并在乎他们，这大有裨益。
并非我所有的孩子都有接班资格。我女儿黛比（Debbie Marriott）是５个孩子的妈妈。尽管她十几岁时就在万豪工作，但她在家相夫教子长达30年。现在，她担任万豪的政府关系部门负责人，不过她担任这一职务仅有几年时间；我的长子斯蒂芬（Stephen Marriott）身患衰竭性疾病，双目失明，双耳基本失聪；我的小儿子戴维（David Marriott）只有39岁，他是一个出色的高管，目前负责打理美国东部地区的所有酒店——从缅因州到新奥尔良市。他展示出非凡的潜力，但直到目前，他仍处于学习阶段。
那就只有52岁的约翰（John Marriott）了。像包括我在内的所有家族成员一样，他也是从基层开始干起，曾在厨房当过厨师。在其后的30年里，他几乎在万豪的每个部门都工作过。成人后，他把大部分的时间花在准备接班做CEO上。为此，他费尽心血学习万豪的业务。如果按照我的心意，我很可能会选约翰做接班人。
但随着时间流逝，我意识到，这并不是个正确的决定，既不适合约翰，也不适合万豪。为了不至于让我们两人都失望，我不得不为公司做出正确的决定。
唯才是举得人心
我第一次见到阿恩•索伦森（Arne Sorenson，最终是他接了班）是1993年。万豪当时卷入了一个很大的官司中，阿恩是我们的代表律师之一，时年35岁。他聪慧过人，说话极富条理。
我第一次真正与他打交道是他帮我准备供词的那一天。由于官司涉及大量晦涩难懂的金融细节，所以阿恩先帮我理解这些细节，然后再加以解释，让它们听上去简单易懂。他能够深入浅出地解释如此复杂的事情，让我印象非常深刻。
官司结束后，我和阿恩一直保持着联系。大约３年后，他跳槽到万豪工作。他想尝试新事物，而不想继续律师的老本行。我们让他担任并购团队的负责人。在此期间，我与他并没有太多直接接触，但我的确得以更进一步了解他。
1998年，我们的首席财务官离职，尽管阿恩并非该职位的最佳人选，我们还是决定由他接任。新角色需要他在每次会议中向董事会汇报工作。董事们慢慢变得非常支持他，他的表现也很出色。
除了个人表现，阿恩在那些年里做过的最重要的一件事是提升了人际交往能力。
万豪的企业文化是专注于人，因为善待彼此至关重要，这有利于营造良好的工作氛围。只有在这样的工作氛围下，每位员工才能善待我们的顾客，这是万豪的基业之本。律师业的基本目标里并没有让人感觉良好这一条。当我想到律师这一职业时，也想不出有谁会一手搭着下属的肩膀，为他们提供指导、咨询，爱护、支持和提拔他们。所以，在这方面我对阿恩有顾虑。
即便多年从事律师工作，忙于打官司和交叉询问，当我进一步了解阿恩时，发现他有更广泛的个人背景：他父亲是路德教派的传教士。阿恩出生于日本，那时他的父母正在当地传教。他在教会中长大，并且表现活跃。我相信与人打交道的技巧已经深入他的骨髓，即使它们并未立即显现出来。在万豪工作期间，我发现，他对人变得非常有耐心。他总能思虑周全，是很好的聆听者，他将这些品质与自己坚定有力的领导风格结合到一起。
我意识到，阿恩有巨大潜力，但他没有任何酒店业方面的运营经验。于是，2003年，在董事会的支持下，我们任命他担任负责运营欧洲业务（当时有150多家酒店）的总裁。他仍在位于马里兰州贝塞斯达市的万豪总部工作，不过他每个月会拿出一周前往欧洲查看分店情况，并真正开始自下而上地了解万豪的业务。
2009年，阿恩被提拔为集团总裁兼首席运营官。这份工作让他有更多机会离开总部，接触上至总经理下至一线员工的各个层级。我时不时地与这些员工交谈，了解到阿恩已经迅速获得一线员工的尊敬和爱戴。
在那些年里，阿恩对那些需要引入新领导者的企业而言颇具吸引力。我知道，我们酒店业的一些竞争对手想挖他担任非常高的职务。关于家族企业，有一些传统说法，即有才华的非家族成员高管缺乏工作稳定性，因为他们认为，自己几乎没有机会被提拔到只有家族成员才能担任的最高职位。如果你相信这样的说法，你可能认为他会被这些机会所吸引。
其实，就我的经验来说，这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了：如果你善待对方，他们会愿意留下来。这一点在万豪尤为突出。在我们集团，多数职位都源自内部提拔，这让员工意识到自己有升迁的可能。就我所知，阿恩并未认真考虑过离开万豪。他真的很喜欢在万豪的文化氛围下工作。并且，他想要呆在华盛顿附近，这是他上大学后一直生活的地方，也是他与妻子一起养育子女的地方。
超越零和思维
当阿恩在学习业务时，我儿子约翰也在继续晋升。他总共为万豪奉献了30年的时光，经营过餐饮业，管理过酒店的餐饮项目，并曾是弗吉尼亚州克里斯特尔城万豪酒店的总经理。他担任过财务和品牌管理方面的重要职务，并作为执行副总裁监管过所有的销售业务。在那之后，他成为北美酒店业务的总裁，全权负责万豪最大的业务。2002年，他进入董事会。
约翰在所有曾担任过的职务中都表现出色。他工作极其努力，了解万豪的方方面面。我曾打算指导他，为他提供通向成功所需的所有工具，但当他从运营酒店的具体工作中转到总部工作后，他变得有些不太开心。他非常享受具体的经营工作，而总部的工作让他承受极大压力，不得不每天呆在办公室里，参加冗长、持续不断的会议，并专注于行政工作。每家公司发展到一定阶段会形成不同程度的官僚作风，对高管而言，驾驭这一官僚作风是工作中重要的一部分。看着约翰逐步适应这一角色的同时，我感觉到，他并没有享受其中。
于是，我开始将阿恩当成潜在的CEO人选，这并不意味着，他们俩要进行一场“赛马”。我并不喜欢赛马式的接班人竞选方式，这太具破坏性，输的人将不可避免地要以辞职收场。我不想看到这种情况。阿恩和约翰并没有像竞争对手那样行事，我确信，如果约翰接班，阿恩会愿意给他机会，继续担任高级职位。尽管接班人选最终由董事会决定，但我认为，如果我坚持，董事会将会给约翰机会尝试。
但我越审视形势，就越发感到，约翰是天生的创业者，但不具备经营今日之规模的万豪（3800处房产、18个品牌）所需的品格。他不喜欢被“绑”在办公桌前。
最终，我们俩达成共识，尽管对我来说，子承父业非常美妙，但他并非担当CEO的正确人选。于是，2005年，他成为董事会的副董事长，离开了公司的管理岗位。后来，他成立了一家医学检测公司，我非常看好它的发展前景。此外，他还创立并担任JW万豪家族公司（JWM Family Enterprises）的CEO，这一家族信托机构掌握了16家酒店的所有权和运营权。尽管我很怀念与他每日共事的时光，但因为抛开了接班问题，我们的关系如今变得更加融洽。
2011年，我已近耄耋之年。我不认为任何活到80岁的人还应该掌管一切。很多企业规定65岁为退休年龄，如今有许多CEO早在五十几岁时就选择退休。阿恩已经开始处理一些CEO该做的日常工作，我也决定是时候正式宣布交班了。我并不觉得这有多难。尽管2011年12月正式对外公布后，外界将此视为重大新闻，因为马里奥特家族已经执掌万豪近85年，可对那些了解我们集团的人而言，这一消息并不让人吃惊。阿恩显然是正确的选择，时机也刚刚好。
选择阿恩担任我们的CEO，我的确感到自信和兴奋，不过我也一如既往地认为，由马里奥特家族成员担任这一职务大有裨益，两者并不矛盾。而且，如果家族企业选择了首位非家族成员担任CEO，这并不一定意味着，家族成员未来将与CEO职务无缘。
我曾审视过福特汽车公司，自创立至1979年，该公司一直由福特家族掌舵。1979年后，该公司开始由一系列非家族成员担任CEO一职，直至20世纪90年代末，比尔•福特（Bill Ford）担任董事长，并从2001年至2006年期间出任CEO。卸任后，比尔•福特又任命艾伦•穆拉利（Alan Mulally）接替自己的职位。
因此，当我展望未来时，也曾考虑过小儿子戴维将来担任CEO的可能性。他了解万豪，员工们也愿意为他工作。阿恩非常尊重戴维，戴维也很敬重阿恩。但阿恩年仅54岁，现在谈他的接班人问题有些言之尚早。
自阿恩继任CEO至今已过去一年多，我非常乐见其成。我太在乎万豪，毕竟这是我为之奉献一生的工作，我愿意为它做一个冒险的决定。较之先前运营价值120亿美元的万豪集团，现在的工作更能让约翰感到愉悦。
我和妻子不久前与约翰夫妇共进晚餐，席间，我提及曾开过一个长达10小时的管理层会议。约翰听后只是摇头和大笑。这并不是他想要的生活。
比尔•马里奥特是万豪国际集团（Marriott International）董事会执行主席，也是《没有预订》（Without Reservations， 与卡蒂•安•布朗（Kathi Ann Brown）合著，Luxury Custom 出版社2013 年出版）一书作者。
