从2015年开始，管理学上最高频出现的词就非“KPI主义”莫属了。
当一个才从大学毕业的学生也可以说出组织转型的方向是扁平化、分布式、无边界、网络化时，传统企业的组织转型方向似乎已经成为了共识，而与传统组织相关的KPI主义就成为了千夫所指。
对于KPI主义的抱怨实在太多
2007年1月，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）吹响了进攻的号角。他认为，绩效主义让员工被金钱、升职所吸引，过于关注绩效数字，而失去了“内在的动机”，因此也失去了激情、挑战精神，创新精神，团队精神……
一度创造奇迹的小米，其创始人雷军从团队成军之初就强调“去KPI”。在金山实施过事无巨细的管理，但公司上市后股价依然被百度、腾讯碾压，雷布斯认定这种KPI主义不能为企业带来价值，于是走上了一条新路。2016年1月，小米召开名为“2016小米闹天宫”的年会，雷布斯宣称：“我们决定继续坚持‘去KPI’的战略，放下包袱，解掉绳索，开开心心地做事。”
魏泽西事件后，巨头百度的掌门人李彦宏也出了反思。他在名为《勿忘初心，不负梦想》的内部信中强调：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远……”
KPI主义究竟错在哪里？
回顾管理的历史，我们就可以发现，科层制和KPI主义并非一开始就是万恶的，它们绝对适应了那个时代。
犹如金字塔形态的科层组织的存在是为了适应以福特制为代表的大生产（Mass Production）模式。因为，这个时代的企业目标是相对单一的，即生产并销售“标准品”。
所以，伴随科层制出现的“管理模式”也非常明确——威权在顶层，逐级向下授权，顶层设定目标，向下分解目标，确保人人身上有责任，每个责任有考核，每个考核有兑现（升职、薪酬发放等）。
KPI主义究竟做错了什么，导致实践界的猛烈炮轰，变成千夫所指？
其一，基于KPI的绩效考核工具本身存在瑕疵。
基于KPI的考核最大的问题在于，这种考核是“不精准”，不能量化出“真实贡献”的。
一来，后台部门的工作本来就存在定性大于定量的现象，职能部门的考核是千古难题，考来考去，考到最后就只留下一个指标叫作“领导满意”了。
二来，确定指标的方式一般是“下级上报，上级审定”，但上下级之间的信息始终不对称，下级总有办法对付你，要么就是不给上报关键的KPI，要么就是KPI正确但数据有问题（报喜不报忧），要么就是KPI和数据都没问题，但被考核者喊冤，说客观条件不好……这样一来，工具本身的问题导致考核落地不下去，并往往被企业架空，结果大多考核KPI的企业都走走形式，对大家都是平均给分。
其二，时代的变换导致KPI主义过时。
KPI主义带来了控制，但控制的另一面是“僵化”，即让企业流连于自己的“标准化动作”，而忘记了目的是什么。
当企业的每个环节都变成了冰冷的数字，所有人就会被数字驱动，埋头赶路，而忘记了真正的目的。企业的员工忘记了自己存在的目的是释放自己的才能，只管数字；企业的管理层也忘记了企业存在的目的是创造用户的满意，只管数字；资本方也喜欢从简单的数字中解读企业的“基本面”，倒逼企业大干快上，杀鸡取卵……
工业经济时代要求的是标准品，追求的是规模经济摊薄单位成本，拉出利润空间。但是，互联网时代要求的却是个性品，追求的是各个部门、团队、员工作为价值节点充分互联的范围经济（以及形成的网络效应）。如果企业恪守KPI主义，埋头赶路，不看市场，不管用户，就会导致组织僵化，无法充分互联，失去匹配市场的机会。
举例来说，在海尔这样极度柔性的组织里，员工作为创客是可以发起“连接”的。几位员工发现电商崛起后，针对三四线城市的物流服务有强烈需求，而市场上又缺乏足够的服务。因此，他们成立了“电商物流小微”（具有经营权限的公司或模拟公司），将海尔在全国6000多家的服务网点改造成了配送点。这些服务网点有人（服务人员），有车（配送车辆），完全可以提供配送服务，甚至基于他们的能力，还能提供上楼安装电器，降低货损的高品质服务。结果，他们的服务果然“一炮而红”，2016年，这个小微预计可以完成19亿元营收的目标。
这就是典型的组织柔性形成的商业模式创新。试想，如果是科层制，如果人人都紧盯KPI，有谁会主动去发现用户需求，即使发现了，是不是也会视而不见？道理很简单，谁发现的谁去做，做了不一定有回报（因为与KPI无关），做错了，一定有惩罚（给企业造成了损失）。在这种“盘子洗得越多，越有可能摔碎”的氛围下，企业是一定会失去创新和激情的。
那些关于KPI主义的误读
眼下，“去KPI主义”俨然已经成为了谈论管理的各界人士的“政治正确”。但是，喜欢贴标签真的就等于搞懂什么是KPI主义了么？
对员工有要求＝KPI主义？
对于员工有KPI要求会让他们感觉到压力，但是，完全没有压力员工就会有创造力吗？要明确的是，企业是做经营，不是做慈善。企业最大的善良在于为员工搭建出施展才华的平台，而员工最大的善良在于在平台上释放自我的才华，不要浪费企业投入资源的成本（甚至机会成本）。
员工加班＝KPI主义？
有人认为KPI主义压迫员工，导致员工超负荷工作。但是，优秀的企业哪个不加班？海尔、苏宁、华为、中兴………中国数得着的几家年营收千亿级的民营企业哪个不是以加班著称的？
海尔张瑞敏带头主持高管的周六会，所有高管的工作安排全部绕开周六；苏宁被称为“夜总会”，全员拼搏，苏狮同心，深夜开会是常事；华为员工打地铺的装备是标配，甚至有过“过劳死”；中兴强调“拼搏奉献”，职能部门被当作咨询公司来用，每年承接若干个项目，还都要求交付高标准的成果……
所谓让员工加班的公司都是无能的，不过是没有做过企业、做过管理的人一种乌托邦式的浪漫主义情怀而已。真正能够让员工心甘情愿持续加班的企业，全部都是通过激励机制为员工支付了“对价”的，而这种激励机制正是人家的核心竞争力。员工不傻，老板又不是奴隶主，员工要是心不甘情不愿，不可能长期持续加班，最多不过就是离开这家企业罢了。
目标数据化＝KPI主义？
有人认为，目标数据化（KPI化）会让企业只关心数字而忘记了目的，变得冰冷。但我们可以想想，如果企业内各个部门的经营结果不用数据来量化，那会怎样？显然，彻底去KPI的管理中，什么都是云里雾里，管理者和被管理者都可以脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里。
显然，我们不应该反对目标数据化（KPI化），频繁地对于目标数字的达成情况进行回顾也绝对是有必要的。企业应该关注经营结果，也只有把数据化的经营结果频繁回顾，才能帮助企业做出正确的决策。
华为的无边界集成产品研发团队（他们叫做IPD）在每个流程节点上都有DCP（检查点），要进行概念决策（CDCP）、计划决策（PDCD）、可获得性决策（ADCP）、生命周期终止决策（LEDCP），各种看似繁琐的数据化决策确保各方面综合效益最大化，而不是让研发埋头玩科学或情怀。所以，华为才会成为今天年营收近4000亿元的巨头。
企业应该反对的是事无巨细，管控到过程每一个细节的KPI主义，那是工业经济时代的产物，只会导致企业在这些细节上浪费管理成本，还会因为僵化而失去机会。但是，如果用“反对KPI主义”的大棒反对一切考核，反对员工投入工作，反对企业目标数据化……那所有做管理的人，信奉的就不应该是德鲁克，而应该是王林、李一们。
其实，KPI无罪，运用KPI，不是要让企业去做所谓的“标准动作”，也不是要让管理者追着被管理者的屁股后面跑……真正的KPI，是要让员工自己运用数字来驱动自己，犹如看着apple watch上的训练目标完成计划。
