互联网带给这个世界的变化之快，其实远超我们的想象——KK在他的新书《必然》中提到了一个惊人的事实：互联网从诞生到现在，其实只有不到8000天。
如此短的时间里发生这么大的变化，让很多传统企业的销售以及业务模式，都受到空前的挑战。企业界弥漫的焦虑感，让传统企业的转型研究成为一门显学。各地关于转型的研讨会层出不穷，各种理论和模型满天飞，企业的反应和行动也是千姿百态。
企业到底为什么要转型？这个看似简单的问题，其实答案却非常复杂。有的企业是为了生存，有的企业是为了持续发展，有的是为了对冲内心的焦虑，也有的企业只是需要一个转型的素材去提振股价，在一个相关的创业公司投资个几千万，顺势做个几亿的增发。
这些不同的驱动力和目标，决定了企业转型的不同结果——求生存的企业容易孤注一掷，求发展的企业更倾向于频频制定战略反复研究，对冲焦虑的企业会不停启动一些小的项目，而提振股价的企业往往是有头无尾。
同样，什么是转型？这也是个复杂的问题。有的企业认为电商就是转型，短路掉中间渠道，直接到达客户；有的认为开个微信公共号，发展成千上万粉丝，就是用户，就形成了社群，就是社交营销；还有的认为，转型就是持续优化，不断降低成本，提高效率，企业就不会有大问题。
在我看来，传统企业的转型是从互联网的外部视角重新审视企业自身能力、资源，按照自己对未来的判断数字化传统资产、重塑自我的过程。未来商业环境里，最大的变化之一就是从买卖差价的主流盈利模式向持续提供服务获得收益的服务模式过渡，与之配套的是企业内外部组织结构的巨大调整。
如果站在这个角度来看现在的企业状态，就会发现一些比较清晰的思路——产品成为获客的手段，物流和售后服务成为接触用户以及保持粘性的渠道，用户在企业以高度数据化的形式存在，而最终的变现手段将是以这些数据为基础的金融服务。
简单总结，就是「转型四化」：产品服务化，服务粘性化，用户数据化，数据金融化。
四化说着容易，但成功转型，需要很多内外部的条件。没有过硬产品和渠道的企业根本没有转型的基础，效益不好的企业缺乏足够的资源，而非常成功的企业很容易陷入到过去的路径依赖，领导人、管理层乃至整个企业的心智模式转变是根本不可能完成的任务，必须要引入新人、新团队来推进，但这又涉及到与旧有组织和业务的冲突，以及是内部孵化还是引入外部资本的矛盾，资本运作又会引出股权分配、治理结构、投资人管理等诸多复杂问题。这还不包括商业模式设计和重新整合资源的难度。
不用计算就能看得出来，企业的转型成功，其实是件小概率的事情。大部分企业最终只会选择原地不动，只有极少数行动者加幸运儿才能冲出来。
本文作者刘湘明为钛媒体联合创始人、《商业价值》杂志出版人兼主编
