6月23日晚，去哪儿（Nasdaq:QUNR）宣布收到收购要约，买方以每股美国存托股30.39美元，或每一普通股份10.13美元的价格，收购去哪儿所有发行在外的普通股。对本次要约收购，很多人惊讶于出手本次收购的，并非去哪儿的最大股东携程。
根据该私有化要约资料显示，买方是专注于投资中国旅游产业的私募股权基金Ocean Imagination L.P，该基金也同时出现在了完成退市的艺龙的股东名单之中。但Ocean公司并没有就和携程的利益关系做出声明，因此本次出价究竟是携程的一致行动人行为，还是其他资本对去哪儿控制权的狙击，目前还尚未可知。
“去对手化”是近年来携程最受关注的战略，目前携程已控股艺龙、去哪儿，入股同程、途牛和众信旅游，尽管同程的大股东是万达，途牛的大股东是海航旅游，但携程都期待借助资本纽带来实现对对手的掌控，因此除了阿里旅行和新美大，几乎所有的主要在线旅游（OTA）平台背后都出现了携程的身影。
作为去“对手化”的重要一环，对已在美上市的公司进行私有化，然后实现国内上市，携程的这些计划也在不断推进。今年1月，携程CEO梁建章表示，携程盘子太大，整体回归并无太多实质性进程，但某一块子业务或子品牌在国内上市是完全有可能的，去哪儿、艺龙等都是目标。
目前，艺龙已经完成私有化，去哪儿私有化刚刚开始，但进展却并未完全按照携程计划的那样推进，为了整合这些对手，携程开始支付非常大的代价，另外，种种迹象也在显示，在整个过程之中携程未必能够真正掌控全局。
1、承接包袱之后业绩大量失血
以低价切入市场的去哪儿，是一个持续亏损的搅局者，2012年开始至今累计亏损近60亿美元。它的存在迫使携程深陷价格战无法自拔。去年10月，携程通过和百度换股成功控制去哪儿，携程获得大约45%的去哪儿总投票权, 从2015年12月31日起，携程开始合并去哪儿网的财务业绩，这也被认为是百度将巨亏包袱甩给携程，携程却面临大量失血的开始。
今年第一季度首次合并报表后的财务数据显示事实正是如此，合并带来了营收规模增加，但是亏损也猛增到10.76亿元，增长了53%。携程自身也是同样“消化不良”，当季亏损了15.79亿元，让整体数据不忍直视。
2、强力整合导致人员流失
携程并没有充当被控制公司的救世主，相反，在“去对手化”的战略下，吞并对手消灭竞争的意图却很直接。
在合并后，携程董事会主席兼首席执行官梁建章等四名高管被任命为去哪儿董事会董事，随后去哪儿网创始人庄辰超离职，新CEO谌振宇全面接手去哪儿。
合并后的去哪儿亏损很大的一个原因来自于整合的成本，从财务报表的分析来看，合并后的管理费用激增，其一原因是两个公司重组架构合并了部分管理职能，导致管理费用开支的攀升，另外一个原因是员工大批流失导致公司极具动荡，减员的成本也同时攀升。
今年，去哪儿经历了复杂的组织架构重组，架构调整后，去哪儿的主要部门调整为大住宿事业群等6个事业部，但是最明显的变化是去哪儿网被迫将高佣金模式的高星酒店业务剥离给了携程，从而导致酒店事业部的大批员工离职。
今年在线旅游行业的外部环境也发生了很大的变化，从年初开始，南航、国航、东航等国内主要航空公司接连宣布与去哪儿网终止合作，3月以来，各大航空公司再次对去哪儿的代理商开刀，比如国航宣布下线去哪儿所有的机票代理商产品。从而导致大量代理商的反水。
在遭遇一轮又一轮的航空公司联合绞杀后，去哪儿支柱业务机票订购遭遇严重挫折，机票事业部几乎是人去楼空，而第一季度机票收入环比下降了12.3%。为了应对，去哪儿网不得不在3月宣布组建廉价航司。
受到一些列不利因素的影响，从2015年12月30日起，去哪儿股价开始下下跌，从最高点近55美元一路下滑，到私有化宣布前6月22日收盘报价仅为26.43美元。短短半年，股价“腰斩”。
携程并没有成功接住百度甩过来的大包袱，去哪儿股价一路向下，是否已经成为资本秃鹫的猎食目标？去哪儿的前程堪忧。
3、艺龙前景同样扑朔迷离
入主艺龙一年，携程对其资本运作开始了。6月初，艺龙正式宣布完成私有化，从纳斯达克退市后的艺龙会考虑在国内上市，战略新兴板是艺龙看好的方向。
但是要实现这一目标并不容易。和携程竞争长达10多年的艺龙，在被携程控制之后迅速边缘化，市场份额缩减到10%左右，为了遏制业绩颓势，艺龙甚至在15年以艺龙以7650万元转让了“西祠胡同”90%的股权。
但是面对残酷的价格战，艺龙2013年至今已经连续3年亏损，累计亏损2.26亿美元，即便如此，去年艺龙也不得不将机票业务剥离给了携程，16年的盈利前景更不乐观。艺龙自身的财务预测是未来三年再亏损10亿人民币，到2019年才能实现盈亏平衡。
对于盈利要求苛刻的国内证券交易市场而言，艺龙这样的盈利目标让上市的希望渺茫。携程筹备艺龙国内上市的计划，本身存在很大的不确定性。
另外，巧合的是，和去哪儿私有化被狙击类似，本应该有携程主导的艺龙私有化，最终发起人不是携程而是腾讯，腾讯在私有化前占比是15%，私有化后上升到27%，腾讯直接从第三大股东变成第二大股东。据称腾讯目的是“为了今后更多参与艺龙事务的决策，腾讯发出了私有化要约。”但这也给艺龙的最终去向带来了很多不确定性。
只剩下酒店业务的艺龙，虽然业务上可以与携程联动，但是未来更加有想象空间的是加强与腾讯合作，因为微信和QQ都是是很好的流量入口。
4、“去对手化”战略将失效？
携程对并购战略的直接描述是，在过去的几年内，为了避免靠抢单、靠流量亏钱做市场的恶性竞争导致业务发展的不可持续，在线旅游行业一定需要整合，最后赢家通吃。并购不是消灭对手，而是通过独立运作实现快速增长，避免互相杀加，将关注点聚焦到服务上。
在将艺龙、去哪儿收入囊中之后，携程CEO梁建章曾表示：到2020年，携程的交易额“将超过1万亿元，成为世界上最大的电子商务公司和旅游企业之一”。
不过这样的宏伟目标现在看来还是有点像呓语，吞并和整合那么多对手之后，来自BAT的威胁并没有消除。携程当前要面对的挑战依然很多：治疗吞下去哪儿和艺龙之后带来的“消化不良”症状，以及背负巨大业绩压力之后带来的竞争力削弱，还有应对环饲在周围的猎食者的威胁，这些都不容携程在未来的私有化和国内上市操作中出现一丝的差错。
否则，收入囊中的“前”对手们，有可能再次脱离控制，成为新的对手。
