企业管理观念得到大范围普及的今天，很多企业的管理依然是失效的，企业的投入与效益完全不成正比。
很多互联网企业的领头人表现出了对管理的反感，认为管理是一件高投入、低收益的事情，甚至公开表达管理无用论，并且要颠覆管理。当我开始了解小米、360的时候，有一个非常真切的感受——他们的管理方法与传统企业确实存在区别，是一种建立在管理机制切实有效基础上的宽松化管理。
雷军在招贤纳士的时候，始终强调其内部的合伙人机制，却很少讲考核、讲评价，甚至更多强调的是去考核化、去评价化。360也是如此，没有严密的绩效管理方案，只有一个明确的方向，作为大家共同努力的目标，过程控制主要靠勤复盘。经过总结我们会发现，这类互联网公司所采取的是极简主义的管理方式。
我们不禁反思：我们原来的管理系统是不是太复杂了？能不能简化管理，那么简单化的管理应该怎样去做？
在对中国企业成长的研究过程中，我一直在思考，企业从小到大的过程中，有哪些要素是某一阶段特定的，哪些要素是始终不变的？每一个要素的运行规律是什么？成长是建立在哪些要素基础之上的？对于这些问题，我思考了很久，并就其中的一部分，与大家做一个简单的交流。
机制先于管理：从“江湖”到团队
在做管理之前，企业要先定机制。
在管理学界，第一本有成就的著作是出版于1911年的《科学管理原理》。但是，世界上第一家企业，英国的东印度公司却诞生于公元十六世纪。那么，在企业管理学没有诞生之前的几百年，企业是如何运行、管理的呢？
事实上，最早的企业管理行为来自于家族成员。也就是说，当经营规模逐步扩大，当企业主感觉自己无法面面俱到以后，就开始发动亲友来协助自己，以适应企业规模扩张的需求。
通常，企业在建立之初，都会首先建立顶层机制，包括股东的投入比例、销售的提成制、生产的计件制等等，这些都属于分配机制的范畴。这种机制发展到一定程度，销售提成到一定程度，各个区域就变成了业务员的“天下”，他开始不情愿继续配合总部的战略思想，从而使总部的一些战略原则浮于表面、无法落地。那么，管理的需求就随之而来。
所以，企业就开始着手对最初的简单机制进行完善。比如，重新进行战略绩效管理的建构，把战略目标进行分解，从销售目标的单一导向渐渐转向多元化的目标，进行不同机构之间的协同与整合，通过资源投放来控制人等，这才是管理。因此，管理产生于机制之后的。
通过对企业问题的总结，我们发现，很多中国企业在早期即存在机制缺位的现象。尽管老板带领着一个团队，有很高的业务拓展能力，但是，往往因为他的一言堂，他既不讲未来利益的分配，也不讲权力、责任的范围与边界。那么在处理业务问题时，事前一呼而上，事后依据个人的标准论功行赏。
所以，中国早期的企业很像一个江湖，由于利益分享机制没有形成，完全凭借个人的判断，老板更像是一个“老大”，他所有的下属也只能是类似于随从而已。这种缺乏机制的企业，老板所带领的队伍就不能被称之为团队，只能说是围绕着老板建立的一个“圈子”。
在这种情况下，当企业规模进一步扩大，当老板需要借助于管理的时候，没有机制的支撑，管理者就没有权利。他不知道自己拥有多少资源，也不知道将获得怎样的收益，从而使管理意图难以逐级推行下去，这是很多企业在管理上遇到的障碍。
团队先于组织：建立核心团队并对其进行裂变
雷军说过，他在小米创立之初，有70%的时间都在用于找人。小米没有林林总总的各级管理部门，基本上只是把几个重要的业务进行了划分。客观地说，小米的内部管理确实不复杂，没有特别正式的组织、没有森严的等级划分，组织机构极度扁平。在这样的一种结构当中，人是最为关键的要素。
小米还有一个特点，即从雷军以及他的合伙人，到下面的产品总监、经理，他们在讨论小米业务时，观念上是高度一致的。小米的生意怎样做、产品怎样选、业务模式怎样走、怎样构建自己的核心竞争力、用什么样的方法论、采取什么样的互联网思维模式，他们的看法总是惊人的一致。我想，这种惊人的一致，其实就是团队的力量。当你读懂了他，你会发现，小米确实是一家很有希望的企业。
为什么团队会先于组织？
在大多数的企业团队，在描述公司业务的时候，很难实现高度的统一，甚至老板对未来的描述，下面的人会产生完全不同的理解，生产与研发也会发生很大的分歧。一个团队，对同一件事存在不同的理解，这个团队的力量会有多大呢？他们的分工又怎样进行呢？
当我们再次审视这类企业，发现他们的领头人，往往在创业的时候，并没有把机制想得特别清楚，也没有把管理做得特别到位。而事实上，我们创立一个企业，或者接手一个部门的时候，最首要的并不是如何明确组织职能，而是如何找到自己的核心团队，这就是团队要先于组织去思考。
尤其是在企业体量不大的时候，老板首先应该关注于如何构建核心团队。这个团队，可能只有五个人，但他们对于发展的思想与方法论一定是强悍的。这五个人成立了，再发展下去，就是三十人、五十人、一百人……所以说，组织或者团队的建立其实很简单，它事实上就是一个团队裂变的过程。但是这个裂变始终要围绕着一个核心，即在组织建立之时，为未来的团队扩展赋予了功能。
我曾经与很多创业公司的老板进行过沟通。作为一个创业公司，在早期尚未取得长足发展之前，只有两个关键任务，一个是聚焦业务方向，一个是构建商业模式。创业是一个试错的过程，是深入某一领域进行的多种尝试。我们可能拥有非常好的创业动机，但在具体的业务方向上，都需要有反复的实践来验证。
如何衡量企业是否度过了创业期？
第一个标准是试错的过程是否已经结束，业务方向、商业模式是否得到了验证，企业是否找到了自身模式的关键优势。比如，你的市场定位是否清晰？你的价值创造模式、组织盈利模式以及现金流模式是否清晰？你是否明确自身的关键资源在哪里？答案如果是肯定的，那么这个企业的模式就清楚了。
第二个标准，即能否搭建起满足企业商业模式要求的核心团队。一个团队要能够满足创业的商业模式要求，就要有完整的能力结构。针对这一商业模式，要有人看住关键资源、有人盯住关键业务、有人管理关键任务。是在同一个思维界面上的共同的方法论，而不是一个人一条路。商业模式和核心团队一旦形成，我们认为，企业就有扩张的条件，就可以认定为创业成功，就可以进行释放，并进入到高速成长期。
最后，企业才需要考虑如何构建组织，如何把复杂的劳动建立在组织功能之上。德鲁克先生所说，尽管任务要由普通人去完成，但是核心团队仍然至关重要。在这个关键的核心团队形成之前，组织能力是无法构建的。早期，不能成功搭建核心团队的企业，其实并不具有组织的力量，这就是团队先于组织的原理。所以，要先设计团队，再建构组织。
领导先于机制：企业家的必备“技能”
企业家需要有“个人魅力”
雷军经常说，你要相信我，相信我比你有钱。这其实是一个领导者的动员能力，他所具备的这种力量，满足了吸引更多人才加入的基本要求，是他获得成功的一个关键要素。
当老板是一件很难的事。在企业的成长过程当中，企业家需要不断地进行自我垂炼、实现自我超越。在创业期，他甚至可以一无所有，没有资源，商业模式也没有经过验证，他对未来的每一个描述都会有“吹牛皮”的嫌疑。在这种情况下，没有一定的方法，是无法把团队凝聚起来的。所以，每一个把企业做到一定规模的老板，都具备有一种才能，具备相当高的动员能力，让人愿意矢志不渝地追随他。
企业家需要“自我超越”
老板与老板之间的区别，一个人能不能把企业做大，也在这个时候显现了出来。当企业做到一定规模之后，只有一部分老板能够完成自我超越。而不能实现自我超越的这部分人，就只能维持在小企业阶段，难以继续做大做强。
所以，企业要完成转型，首先要完成从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转型。
持续的发展之路，难免有遇到商业危机的时候，尤其是在今天，传统的商业过时了，大部分的传统企业遭遇了互联网的挑战，因此，企业就要进行持续的变革，要进行顺应时代发展的变革。
这个时候，老板要摆脱在“旧时代”形成的习惯，摆脱自我对成功的依赖。他不仅仅要摆脱自己过去的思维方式，还要领导团队、领导组织、领导企业改变过去的思维，所以，他还需要实现再一次的自我超越。
企业家需要唤起员工的责任感
每一个能够唤起员工的领导都能够描述未来。很多时候，员工的热情并不只靠利益，他主要是被领导所描述的未来吸引，这唤起了他的斗志，从而愿意加入到这个团队中。团队的兴奋度不是机制刺激出来的，而是受到了理想的牵引。所以，领导者要擅于描述未来。
每一个想要呼唤员工责任心的领导，都有成就下属的勇气。下属有成就感，并为自己感到骄傲，他的工作具有快感，他就会有责任心，容易被自己激励，进而形成自驱力。我一直认为，那些分配机制的作用是牵引，而不是激励。机制做不到激励，因为这是领导的职能。真正的激励是领导的职能，而领导对下属的激励是无形的。很多时候，领导总希望单方面给员工以恩惠，甚至不惜用种种手法故意降低员工的价值，然后再去给他以超越价值的奖励，似乎这样就能够实现激励。但事实上，如果员工感觉不到付出，这时候的激励反而会滋生被动的工作。而如果在给人恩惠的同时，能够让他感觉到自己贡献，他才能够在二者之间寻找到良性的互动。
一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱。一些老板的误区是，他总是希望把自己包装成为完人，让人感觉自己更高明、更英明。但是常识告诉我们，人们并不愿意长期同一个处处比自己强的人相处。人性都是不愿意处处被否定的，尤其是被别人的行为否定，这是一种不友好的体验。领导人能否成事，不在于自身的能力有多强，而在于有多少人来帮助你。所以，一个真正懂得人性的领导者，要善意地示弱，要主动去调动下属的责任感，而不是处处显示自己，把自己包装成为完人。
企业的基本机制：分权、分钱、评价
机制一：分权
很多人会强调责任，而我始终强调权力。因为权力是实现责任的前提条件。权力和责任是两个方面，当我们面对老板的时候，多谈责任是令人愉快的。
实际上，很多时候，这个责任人并没有能力去履行责任，因为他没有足够的权力，调动不了更多的资源。所以，权力是履行责任的关键。在做分权机制的时候，最为关键一点，是要实现权力与责任的平衡。
我们中国的企业习惯于谈机制，比如说治理机制、决策机制、激励机制等。大家都在强调机制，企业内部确实也有很多可以用机制来表达的内容。那么，企业的基本机制到底有哪些呢？我读完任正非的文章后认为：
“任老板对华为所做的早期思考，是他认为企业要做大，不分权是不行的。”
他个人虽然有技术背景，并且也已经取得了很高的成就，但等他创办华为的时候，仍然有大量的技术术语是他不能理解的。所以他认为，必须得有其他的决策者。如果仅仅由任总个人对所有的业务，包括自己不懂的业务作出决策，那是对结果的不负责任，所以他要分权。当权力下放以后，可以由不同的人对自己最擅长的部分去作决策，这是企业做大的前提。
机制二：分钱
在华为，有这样一个段子。
我的朋友曾经在华为做分公司做经理，有一次，他陪任总拜访一个移动的客户，对方问任总，华为成功最核心的要点是什么？任正非很幽默地做了一个数钱的动作，他说：“主要是分钱分得好。”任正非有一个基本的假设，就是每个人都有追求金钱的欲望。在这个前提下，如果钱分不好，人是没有动力的。人都要挣钱，要养家糊口，要用财富帮助自己实现社会地位，并拥有权利，所以要分钱。
分钱的学问很大，要是分错了，把股权给了那些产生短期结果的人，那么就产生了冗余；当你把产生结果周期很长的那类人分配以短期的提成，比如针对研发人员，那么他自然不会对企业的长期结果承担责任。所以，分钱、分好钱是一个关键要素，是企业成长的第二个的基本机制。
如此，麻烦就来了。麻烦在于，老板在掌握着权力和利益的时候，因为企业是他的，他带有天然的公正性。他知道企业最缺少的是什么，不会因为偏好而牺牲企业的利益。所以，尽管老板会有自己不喜欢的人，但也会尽可能地合理使用，这是他的公正性决定的。
但是，当老板把权力分给别人，把利益分给别人，由他的下属进行进一步分配。他们依据的是客观评价，还是基于个人好恶呢？这就不容易控制了。那么，分权之后，如何防止权力的滥用，就成为一个很大的问题。
同时，分钱也一定不是无条件的，一定是企业与员工对成果的分享，这是分钱的要害。但是难点在于，个人成果如何衡量？他的成果输出是什么？短期的成果一定要匹配以短期的激励、长期的成果一定要匹配以长期激励，成果的大小也决定了分配的额度。这些如果衡量错了，让人们觉得不公平的时候，问题就会不断产生。
机制三：评价
评价的主要判断标准是有没有达到目标。比如关键任务有没有达成目标？关键资源有没有实现升值？关键流程有没有达到效果？这是要评价的内容。在评价机制当中，要关注的基本点是，基层要评价过程，高层要评价结果。
很多企业在发展的初期，几个股东在谈合伙和股权分配时，往往过于重视自身利益。所以，如何合理地分钱是关键，能不能产生合理的结果、机制能否平稳运行也是关键。
任正非认识到，分钱和分权都是企业发展必须要做的事之外，他还思考了第三个问题，即在保证分权和分钱机制到位以后，还必须要做好评价机制。评价的关键是行权者是否公正地使用了权利，分钱是拿到收益的人是否实现了必要的结果，这是评价的核心。
管理、机制与领导：领导力才是根源
企业发展的早期，既没有管理，也没有机制。只要有一个领导，也能够建立起一个企业，但是，没有机制领导的团队是走不远的。当企业发展到一定的规模，就必须需要有机制的支撑。
有了机制的支撑，使得企业能够进入高速成长的阶段，但能否实现这一阶段的最终跨越，则需要有管理参与进来，需要进行管理的协调。如果管理上不去，企业的发展就会受到严重的制约。
因为企业是这样的一个成长过程，所以，一定是领导力、机制和管理这样一个先后的顺序。反之，当管理失效，往往是因为机制难以支撑。这时候，当老板授权给现在的管理人员去承担责任的时候，既没有授权的机制作为保障，也没有利益的机制作为保障。
因而，管理人员缺乏动力和资源去落实管理。而机制成立的前提也是让员工充满信心，使之愿意跟随机制的引导去努力奋斗。而这一切的前提来自于领导的引导，来自于领导力。这是一个层层递进的关系。
原文标题为《理清这些关系，做简（you）单（xiao）的管理 》
