图为福耀集团董事长曹德旺演讲
从人品、产品、品位跟品质，这是我对品牌的认识。我把“六度”作为行动指南，用在自己企业品牌的塑造上，把企业变成国际知名品牌
编者按：
2012年4月26日晚，《你可以是菩萨：企业道与菩萨法》首发分享会在北京大学光华管理学院举行。福耀集团董事长曹德旺发表主题演讲，围绕企业品牌的塑造等内容，分享了福耀集团的成长心得。
以下为曹德旺观点摘录。
曹德旺：大家好，我的习惯不好，我在任何场合演讲不喜欢用稿，可能讲的时候比较零乱，我的福建普通话不大标准，我相信听起来比较吃力，大家如果听完需要我跟你解释某一句话的话会后我愿意跟大家做一个解释。
我是一个企业家，我今天讲我的一些体会，我的题目定义为品牌的价值与铸就，分三个部分，第一部分介绍品牌的价值。福耀是做汽车玻璃的，1987年注册，当初我提出来这个提议，凑了几个股东成立了一个汽车玻璃厂，引进了一条生产线做汽车玻璃。通过25年的时间，福耀在全球有34家子公司，在中国有十个省有工厂，但是我十个省的工厂是各省的重点企业。
我北京厂房在通州，员工有2000多人，一年的利润在1亿左右。今天在中国的汽车玻璃市场上的企业像通用是百分百福耀的玻璃，我是全球八大汽车厂的第一供应商。我们现在在美国有三个公司，德国、英国、意大利各有一个工厂。沃尔沃在收购之前我是独家供货商，去年6月15日胡锦涛访俄罗斯中国对俄罗斯建一个玻璃厂，这个项目就是福耀的，当时我在场。福耀现在是全球汽车玻璃同行业里面第一把交椅，无论是供应量还是企业的效益。
福耀集团2011年的年报，体现我们去年的业绩，主营业务收入是96.68亿，税后净利润是15.7亿，这是福耀集团在公布年报的时候又公布了一季度的季报，一季度销售22.5亿，净利润3.52亿。回顾以上取得的业绩我认为最有价值的让福耀能够基业常青，能够立于不败之地，在现有危机的情况下取得这样的成绩，靠的是福耀成为全球知名的品牌，包括宝马、奥迪等知名的品牌都是我的合作伙伴。
第二点我谈一谈我的品牌。我爸当年做生意，我跟他做小生意，他每天吃饭的时候把他做生意的感想告诉我。小时候我爸就跟我讲了，中国的文字是象形字，口这个字是没有简写的，我爸读书没有读几年，他也是听那些大老板讲的这些。对位置比你高的你千万不要去赞扬人家，去奉承人家，这个对人品会有影响。
一般位置比你低的，你认为不满意的，认为做错的事情也不要轻易表态，因为你不是最高水平，你的讲话也会影响到你的声誉问题。后来我做企业想到我爸讲的这些故事，品牌是什么，品牌第一是人品，人品是三个口，三口是三人成众，三个口就是众口，你去做让他们来评判叫人品，人品是这样做出来的。那么你必须坚持企业要去塑造信誉度、美誉度，做任何事情应该值得人家圈点和评判，做品牌的第一品是人品。
第二品是产品的品，也就是企业的战略定位问题，战略定位你准备投资，投资什么，我做玻璃的，为什么你会去做玻璃，你是因为市场好卖还是因为你熟悉玻璃。什么决定未来你去投资这个产品呢，你这个产品的服务对象是谁，到底要卖给谁，你对你服务的对象，你卖的客户产品的人，对这个群体了解有多少，他的爱好是什么，他的特性是什么。
做这些产品自身的能力和各方面的评价能够不能够适应你所想要的东西，最后是由谁来做，怎么做，在什么时候做，这些东西是产品，就是战略定位的问题，你在做之前应该认真的研究这些问题，把这些问题提出来，来保证有效的解决问题。从我的角度来讲产品很关键，我当时做汽车玻璃的时候想为什么做汽车玻璃，中国汽车玻璃是进口的，一块卖几千块，我做玻璃一块只卖1000块。对方说成本这么低，做不出来高质量的玻璃，我说他是嫉妒，看我们中国人做不出这样的玻璃。
第三品是品位的品，这涉及品牌的形象问题，这个问题强调塑造企业和个人的在社会的诚信度、信誉度、美誉度。员工也是我们的客户，怎么样留住员工，企业的发展愿景，员工的个人发展愿景，价值观和文化，什么叫文化？中国的文化的核心就是人，企业虽然不是员工的，但是他有份。我们为北京的临时工治病花了一百多万，在我们工厂生病的员工必须送医院，送医院就不惜代价，就治好为止，这样做不单单是一点钱的问题，这样形成一种文化，价值的认同，你应该给他们解除头上这把剑，什么时候掉下来集团都可以帮你解决。
我们做生意要做诚信，这是真正做到童叟无欺，真正让员工体会到跟我在一起的价值，受社会尊重。我们在各地的企业员工出去做生意也不会被人家欺负，什么问题呢？因为我们企业被很多的领域照顾。我是纳税大户，这巩固了我的品牌地位。我认为品位对做企业品牌来说是很关键的品。
第四个品是品质的品，产品质量。产品质量没有最高的，只有更高，但是最高的质量是什么呢？稳定，就是质量稳定，稳定在这一条线上，你不要一下子跳上去，一下子再跌下来，跟过山车一样的。你超过这个质量标准，不要一下子冲上去，一会又跌下来，跌下来我不接受，我做的是汽车玻璃。汽车卖出去有毛病还要召回，德国政府有这个规定，我是全球供应商，那你可以想象质量需要稳定。质量稳定了是由体系控制的，不是设计出来的，体系控制出来的，不是你老板高压手段能解决的。
这个体系控制用什么东西来保证？体系的建立很简单，选你所做的，做你所选的，必须需要非常严格的纪律性，这样可以归纳成一句话，企业的品质，产品的品质是反映企业综合的素质，企业从上到下一个班子的素质。质量管理是一个系统工程。比如讲我今天来到工厂门口，保安是管治安的，问你是干什么的，车子停旁边去，他就很不高兴了，我是上帝，你今天这样对待我，再多说几句就吵起来了，这一单生意就怪这个保安身上。你过去应该客气一点，你到这里找谁，我们整个企业的员工从上到下有系统的培训，而且每一个都对品质有一定的管理。
这样的事情，四个品连在一起再加上一个符号就是品牌，从人品、产品、品位跟品质，这就是我对品牌的认识，我这段话是发表在福耀2006年福耀杂志上，我对品牌的见解是这样的。我在这里跟大家分享的是我对品牌的认识。
品牌是怎么铸就的？我是很虔诚的佛教徒，我现在退休了，我认为我从业的一生当中，回顾总结我一身当中我很自豪，在现有的政策环境下面我把企业做的很强大，变成国际知名品牌，我会履行公民的职责，怎么做呢？用什么东西运作这个事情呢？我把六不作为自己的行为指南，当然金刚经才几千字能够解决全世界的问题，因为各家都会按照他的观点去理解。
我做企业家，我跟张教授在谈，我说我也是很粗浅的，但是我对这些事情把佛教的“六不”在自己企业品牌塑造上。我当时开始做的时候不是为了做钱，当初是看日本在中国卖玻璃，我去研究发现大厂不去做，小厂做不来，我认为我很有才华，而且有社会基础，我可以做得来。在做的过程当中因为提倡众生平等，我有时候跟下面开玩笑说，我看胡锦涛颁发的文件和贫困地区让我去帮助的信我一样认真看，我真正去兑现这句话，从信仰来说，就看起码的条件能不能做到这一点。
第二项就是耻戒，他要求遵守法律法规，要求个人要戒贪、戒嗔。我不赌钱，我总结自己刚刚走向社会，刚刚做汽车玻璃，我要学会有为以后还要知道有所为有所不为。原来福建的书记建议我把总部搬到福州，说给我批一块地，我说我不做，我向我的员工承诺，我们为中国人去做一片玻璃，这一片玻璃让所有的中国人用上我的玻璃，不管是达官显贵，还是平民百姓。
这一片玻璃能够代表着中国人的形象，洋人做到了，我们也应该做到，没有理由说客观问题，今天做到了，我们就本着这个理念来做。福耀的管理制度非常严格，我跟我员工讲我不想你犯错误，我的管理制度是相互制衡的，我知道我要这个东西把它做好，你顺手把东西拿走我开除你损失一员大将，不开除你破坏了我的规章制度，因此我们要求管理层在管理制度上必须严谨，把话说死，在耻戒里面要控制别人。
第三就忍辱。我的股票2009年国家评了最好的上市公司，股改完了以后我变成大富豪了，我也不怕吃亏，做什么事情我能够做，现在很想做，做不到的你不批准我做，我也无所谓，能够有这种心态跟他们应对。当然也受到很多股东的指责，他说股票价格老保不住，我问他们为什么，你的公司股票没有故事，我说不要因为没有故事，我们保持沉静的在那边去做，不应该给他们题材让他们去炒。
做生意还要精益求精，我们要持续创新，福耀最早引进设备，中国第一条汽车玻璃生产线我引进的，当初国家提出引进设备要消化技术，因为引进回来不能不能用。中国人引进技术进行彻底消化，在消化的基础上还要创新，我们必须要有自己的制造能力，如果说我今天成为全球第一大汽车玻璃工厂的时候，我如果自己不会做设备就没有这么强的竞争力，不是消化的问题。
第四就是淡定，淡泊名利。我在全国的工厂已经建好的厂房写字楼加起来有七、八百万的平方米在那里，我向社会承诺，向我股东承诺我只做汽车玻璃。我是省政协委员，不是两会代表，历任省委书记、省长都是我很好的朋友，我认为那个是荣誉，我没有功，我当了24年政协委员，本来每年一次会议，大会开一次，中间开乱七八糟会议一年最少有20天时间，我加起来24年政协委员还没有这些时间去做这些事情，他们请我吃饭跟我商量让我去开会，我想这个事情不是重要的，还有更重要的事情要去做，什么都要就是包袱。开会这个最头疼的事情我不会参加，我做什么事情，企业的事情评估这个事情可不可以做，怎么做，但是个人的问题我认为随遇而安，不会计较的。
第五是智慧。智慧跟聪明有差别，企业家的综合素质通过现象来判断未来。我很早就判断出来金融危机了，我在2007年的1月创刊号有一篇文章叫“一叶知秋”。如何判断的呢？我每天早上上班坐在汽车上听收音机新闻，从国际贸易摩擦的不断上升，从中央政府决定实施环保、交通等等的法规推出来，从人民银行说人民币汇率浮动，我们就进行测算，我们福耀做了多少，其它企业做了多少，后来如果劳动法实施对法律影响有多少，交通法实施对法律影响有多少。那个时候我每个月都会关心当地的企业，每个月会有企业蒸发掉，政府也出台很多政策来控制，跑掉一家企业政府就要赔工人的工资，我们通过这些现象去测算未来经济的发展。
在2007年我们把各子公司总经理调回来，我们采取四个措施，第一个清理现在在建的项目，已经开工正在建设的抓紧完工；第二促进现金回流，那个时候我们现金流负债率达到67%，提出来要两年的时间把负债率降下来，因为调整负债率，现金净回流有利于负债下降；第三个根据目前的测算，危机来的时候福耀不应该让政府救，我们是企业家我们要自救，因此我们展开了一场自救的运动，具体说是关闭掉现在预期会亏损的企业，因此我在2008年中国经济最火的时候我关掉四条生产线，损失了十几亿。
很多人不理解，他说这个动作太大，我说拿十几亿亏掉亏得起，等你开始亏的时候亏不起，这个是很有智慧的做法。生产工人从上到下展开一场提高产品质量的运动，我告诉在座朋友们，通过这些努力我们福耀品牌建立起来了。
我们去年净资产收益率到35%，位居中国第一名，所有上市公司掉下来，我排第一位，做的最好，怎么做的？就是我政策实施的有效。我们现在的制造成本是我写这篇文章那时候的70%，温家宝总理这次到我公司调研的时候，我说那些企业请政府救你，你身后还有十几亿人需要救，我跟他讲企业的事情应该由企业来做。
我负债率降下来的时候让财务成本大幅度下降，配合整个自救政策的实施，这就是有智慧的做法，最聪明，最理性的做法。因此我今天跟大家共享福耀的成功，今天立于基业常青不倒的位置靠的是品牌，品牌是怎么做成的，我刚才大致讲了我的做法，首先要有一个信念，要把信仰作为永恒不变的信念在心里，围绕这个信念去做，这样的话才会让自己的基业能够常青。谢谢大家！
