Managershare：仔细观察同程网的发展线路，你会发现这家公司的每次调整都在以追随者的姿态挤入竞争最激烈的战场。现在，同程网即将走入它战斗力最强的时代。手握20亿资本，吴志祥决定豪赌一次。这是他创业10年以来，离成功最近的一次。
吴志祥毕业于苏州大学旅游系，是阿里巴巴的第一批销售，现在是同程旅游网的创始人兼CEO。在阿里巴巴方向并不明晰的年代，他看到了旅游B2B的机会，给马云写了很多邮件没有收到答复，于是决定跳出阿里巴巴自己创业。
一台笔记本电脑和4个大学同学，同程网就在他老师的单身宿舍中成立了。经历10年的发展，同程旅游网已经从创建时的5个人变为拥有4000多人的公司。在这期间，同程旅游的业务模式也经过3次大调整，从一家做网上名片的公司变为一家专注于休闲旅游的在线旅游网站。
仔细观察同程网的发展线路，你会发现这家公司的每次调整都在以追随者的姿态挤入竞争最激烈的战场。在几个经济周期的轮回和互联网向移动互联网转移的浪潮之后，这家公司不仅活下来了，还即将走入它战斗力最强的时代。但这次一仗，关乎生死。
手握20亿资本，吴志祥决定豪赌一次。这是他创业10年以来，离成功最近的一次。
辉煌与迷失
在互联网刚刚盛行的2003年，各家互联网公司还在找盈利模式的年代，同程网的业务是给旅行社建立网站。各家旅行社前端页面可定制，每家收费500元，扣除域名和服务器200元，每家可以赚300元。
2003年底，同程网的第一次会员大会，一位老总提议是否可以把名片放在网上方便以后联系。这个想法就像一道闪电，让吴志祥产生一个灵感：中国有10万多旅行社从业人员，大家经常参加旅游交易会的目的就是为了相互认识拓展生意，如果所有人名片都放在网站上，就可以在开网上旅交会了。
同程网的第一桶金正是这道闪电刺中的“网上名片”——定价100元/年，提供的服务是把客户的名片和照片传到网上，很快就斩获了1000名客户 ，并由此延伸，形成了对旅行社一整套的B2B服务体系。
中国旅行社的老板一共有10万人，同程网做到了1万人，净利润三四百万。吴志祥认为自己是旅游B2B的第1名，兴高采烈地去参加《赢在中国》，却遭到了很多投资人劈头盖脸的批评，大家一致认为此模式没有前途，真正有想象力空间的业务是B2C。
《赢在中国》归来让吴志祥和团队的观念彻底改变，迎来了同程网第一次业务大调整。他并不知道如何做有想象空间的B2C，于是想到“不会做，先找一个携程抄吧，先搞定酒店，再搞一个点评返现”。
不论从公司体量还是业务范围，同程都不足以引起携程的注意，但在与巨头抗争上，吴志祥有自己的秘密武器。
2008年，在线旅游大势已定，携程、艺龙垄断了大量的酒店和机票业务。吴志祥首创以“点评返现”+“狂投搜索引擎”的方式为杠杆撬动大树。
点评返现的逻辑是同程网体量小，一单返20元，500单也只会返利1万元；而携程一旦跟进，即使一单返现10元，10万单也会返利100万元。跟还是不跟，这对巨头是一个挑战。截止到今天，以“返现”形式出现的价格战已经损耗了在线旅游市场20亿人民币。
另一个策略是把所有的资金都投入搜索引擎中。2008年，同程网拉来了第一笔1500万元的融资。为了获取流量，团队决定一次把其中的1000万全部押在SEO和SEM的关键词上。
同程网的总部在苏州，但是想在苏州招到懂SEO和SEM的并不是一件容易的事。当时，所有同程网的员工经历了一段煎熬的时期。每个人要求考与SEO相关的5本书，从前台到行政，连续考了20个礼拜。吴志祥的要求是把百度首屏所有有关酒店的推荐全部做成自己的。
很快1500万就烧完了，客观结果和财务数据指标都不错，但由于酒店要3〜6个月才能与同程清算，吴志祥很快发现公司没有现金流。来不及找其他投资人，同程网继续拉着之前的投资人谈马上再补2000万融资。等2000万一到账，同程网又继续全部砸到搜索引擎中。
狂砸关键词让同程进入到酒店机票预订领域并占有一席之地，并自称已经做到了机票业务的第三名。直到如今，同程网70%左右的营收均来自于搜索引擎。 但过去这一成功的策略正在成为今天最大的阻碍。
一方面，在百度投资去哪儿之后，百度搜索引擎策略的成本越来越高效果却大不如前；再者，流量越来越分散化，想通过外部导流的成本越来越高。移动互联网时代的到来，更重要的指标是拼客户端的激活量，而一个个App成为信息孤岛，很难再使用PC的方式导流。
门票战单点突围
在PC端捷报频频的同时，胜利的喜悦正在埋下一个更大的隐患。
在移动互联网崛起的黄金时期，券商们来到同程了，他们说服这家已经成长了8年左右的公司在PC端做到最漂亮的时候启动上市。上市一旦被提上议程意味着需要更漂亮的财报，在移动互联网上二次创业不仅仅会分散精力而且对上市这件事来说，显得成本过高又奢侈。
一组数据说明了及同程网错失移动时机的损失。在移动互联网早期，新客户的获取成本才几毛钱，如今已经上涨到了十几元钱。而在在线旅游激战时，50元、100元获取一个新用户也不无可能。从去年开始，同程网每年在流量获取上的投入将近4亿元，户外、电视、众传媒等品牌广告费用1亿元。
直到2012年3月公司才成立了无线事业部，但真正把无线作为公司级的战略的重点是去年。如今，移动互联网成为全公司的重点，所有员工的KPI考核中，无线占了很大一部分。
吴志祥在公司员工和投资人面前态度坚定：“在把同程的无线端干到第一阵营以前，我们决不上市。”
大力发展无线也需要找到业务切入点。机票、酒店等领域同程均无挑战巨头的可能性，但他们很快发现了门票市场的快速发展，并选择要在门票市场做到第一。
如果没有及时的资本跟上，同程将会为这次掉队付出惨痛的代价。
从去年年底开始，同程开始跟携程大规模的价格战。价格战需要大量的资金， 同程在去年中旬从腾讯获取了5亿人民币的投资，但迟迟不敢宣布，以免引起携程的警觉。
有了资本做保障，同程网也在准备自己的登陆计划。春节前后，同程网秘密成立了一家独资公司“智旅天下”，并投入大量的资金自主研发景点取票机的软硬件。
今年3月份，同程网内部发起一个项目叫做“诺曼底战役”，要求销售用一个月的时间去签下1000家独家景点的取票机。
“必须签到1000家跟携程打仗才有可能有活路，因为这等于我修了通往景区信息化的一条路，最后携程也要从这条路走。”吴志祥说，“我会让携程有一点被动，因为他的钱比我多，他返现比我返的高，如果他以后在返现比我高的话，自动取票机就会跟它收取通道费。”
当携程发现了同程大力布局取票机，已经来不及切入了。由于同程在门票的大力投入和系列动作，它被携程内部秘密提上竞争对手的名单，并在设定优先级上超过了“艺龙”。吴志祥透露，在同程旅游所在的苏州工业园区，携程在同程网办公室外的500米租了一栋办公室，他们所有的核心高管都被携程打电话约谈过。
同程的合伙人们清晰认识到这场价格战非打到底不可：“如果当你有一个第一，不能保住或者丢掉了，那你就没有竞争力了。”
4月18日下午，吴志祥接到了携程打来的电话问“能不能谈一下”，就是这个电话改变了同程网的命运。晚上，携程旅游网CEO梁建章和其他两个高管见到了同程网的5个创始人。
“你们5个人10年都在一起？”这是梁建章的第一句话。
“对，但我们天天吵架。”之后，气氛陷入了长久的沉默中。
“我们两家公司靠的这么近，如果打的话，双方都会很惨。”梁建章直截了当的一句话戳破了尴尬的沉默。接着，他夸奖了同程网团队的战斗力，并提出是否可以有不打架的方案——携程入股同程，并把门票业务接给同程，同程的酒店业务转给携程。
吃饭间隙，同程网的5个高管出门商量，并明确了三点原则：一是必须确保公司的独立发展，携程不能控股；二是门票业务携程要接给同程；三是在此基础上，携程要入股都可以商量。
2.2亿美元，携程占同程30%股份，这让同程旅游网在在线旅游格局最混乱的时候有了发展资本，同时也少了一个劲敌。
断臂搏无线
在拿到携程的投资以后，同程网的业务发生了巨变。吴志祥并未放松警惕，他把与携程的关系在内部定义为“战略竞合关系”，同时做了两个大的战略调整。
一是将公司战略重点从预订酒店、机票等商务旅行转移到关注短线游、长线游的休闲旅游中来。同程把酒店预订业务接入携程后以往纯粹的酒店产品改为“门票+酒店”打包的旅游产品。这意味着同程网的管理架构要发生改变。原有的酒店事业部从700人减到100人，剩下的人全部进入到短线事业群，做“门票+酒店”的打包产品；原有的机票事业部有700人，与以前出境游事业部的300人合并，变为“长线事业群”，专注在出境游产品上。
二是以门票为切入点压无线，并加大投入。携程将门票预订业务跳转至同程网之后，也增强了同程在此领域的议价能力。打开手机客户端你会发现，同程网的客户端中有大量的“1元景点”和各种门票折扣活动，只需要1元就可以买入到各个景点的票。在PC端，“1元景点”都变成二维码，消费者扫码可下载客户端，以此获取客户端的激活用户。为此，同程仅在暑假门票业务就一次补贴2.5亿元。
在景区门票上的补贴上，同程采取了“4个1”的战略——同程补一点、景区补一点、微信补一点、银行补一点。对于一些只学会线上预订但还不会线上支付的中老年客户，只需要在同程上预定完毕，刷中信银行信用卡即可支付，这让中信银行很快完成了信用卡指标。微信支付同样也可以导入同程旅游，凡是通过微信支付下的订单，微信也会进行一定额度的补贴。吴志祥推论当初腾讯投资同程网跟他们想推微信支付密不可分。
吴志祥反复强调：“我们公司的做事方法就是，如果发现一条路走对了，就会毫不犹豫地把20亿全部押上。”
同程网的此次调整无异于断臂一搏。他砍掉从2008年开始专注的机票、酒店业务，把关注的重点转移到还没有深入的休闲旅游业务上；将原有PC的业务收入转移到无线上来，希望无线的应收能够在今年占到50%以上，并把所有的资本全部押在无线上。
“如果是商务预订和休闲游两个方向都做的话，可能我们没有机会。但如果我们商务旅游不做了，把所有的资金留在休闲旅游+客户端上，可能我们会杀出一个位置。” 同程旅游CMO 马和平说。
最艰难的是战略调整所带来的人事震荡。携程入股前后，同程网处于战略两边摆的焦虑时期，曾有210名干部被调动了250次，也有不少核心员工离职。
从公司只有十几个同事到如今的4000多人，任何公司在快速壮大中都会面临企业文化跟不上，快速膨胀的问题。吴志祥也正在跟阿里巴巴学习企业文化管理制度，并从6年前开始在公司里推行类似于阿里巴巴的“政委文化”——即从公司各部门中抽出一部分善于沟通、又懂业务的人做“政委”，负责传播价值观并做员工的思想工作。“政委”的考核方式是员工满意度和人员增值（你现在在市场上的价格是5000，一年后可否值10000），并成立公司一系列培训和考核体系。某种程度上，政委制度也是同程网能在短时间内多次做架构调整而稳住员工的法宝之一。
吴志祥这样总结这3个月以来的战略调整：“从PC变到无线，我们是快速跑在变跑道的过程中， 变跑道的动作很难做，我们做的虽然不是100%的好看，但是至少没有趴在路上起不来。”
在移动竞争中，只要团队不散和有资金，战斗力就还在。
休闲旅游大战
尽管门票业务是同程旅游如今的主打业务，但对于公司内部来说，门票只是带入用户的一个入口型产品，同程真正的目的是休闲旅游的广阔市场。
由于门票获取用户的成本低，同程的理想状态是门票带入3000万〜5000万用户以后，能把这批用户转化成为周边游、国内游以及出境游的一批用户。
而休闲旅游尤其是出境游正成为整个在线旅游市场争夺的焦点。从毛利上来讲，周边游、国内游、出境游的毛利均在10%左右，但出境游往往有着较高的客单价，因此营业额和利润也会更高。
携程与佰程网为了争夺出境游开始打起了签证战或许已经在市场中敲起警钟。虽然佰程曾主打签证并且品类繁多，但与携程相比，缺乏流量优势和资本，又不能提供满足消费者需要的旅游产品，已经在携程的步步紧逼中节节败退。
这也是同程需要面临的问题。用户在互联网的教育下越来越聪明，他们在旅游前会做足功课。高成本吸引完用户之后，景区门票的购票行为是否能够成功转化为高客单价的产品，这与网站是否能提供丰富的旅游产品密切相关。
目前，同程网的转化率是10%，主要集中在周边游。同程认为自己的优势是在商务旅游已经有大量机票和酒店的积累，采购不会从零做起。但即使是拥有大量机票、酒店资源的去哪儿和携程，面对市场的后来者发力休闲游并不轻松。
在同程网大力推广期间，一个月的客户端激活用户已经增长了2000万。吴志祥反复强调：“我们的优势是清晰知道自己是草根，但是我们敢于快速去试，试玩以后敢把所有的家当全部押上。”
这个策略，曾在同程转型商旅和门票中都迅速让这家公司壮大，但依靠价格战和补贴获取用户成本居高不下。马和平预言，“在线旅游的市场在未来的两三年很难有盈利的企业，基本上像几年以前的电商。”
这是一场漫长的战役，成或者败，也在此一举。（文/《商业价值》刘泓君 本文来自《商业价值》8月刊 原标题为：同程旅游断臂一搏）
