在“黑天鹅”之后，米歇尔·渥克（Michele Wucker）又提出一个颠覆认知的现象级词汇——“灰犀牛”。相对于黑天鹅事件的难以预见性和偶发性，灰犀牛事件则是在一系列警示信号和迹象之后出现的大概率事件。
渥克在她的新作《灰犀牛：如何应对大概率危机》中，列举了诸多真实案例，并提供了针对高概率、大影响的危机的防备与应对方案。本文摘选自书中第十章第二节，或可一窥核心问题。作者在本节中提出，“我们每个人都面临着至少一个灰犀牛式危机，有时甚至更多”。你的灰犀牛危机是什么？
灰犀牛：如何应对大概率危机
在当下，企业、组织、政府机构和各个行业领域都会面临一些明显的、高概率的危险，其中有一些危险会给那些毫无准备的人带来毁灭性打击。我们每个人都面临着至少一个灰犀牛式危机，有时甚至更多。
黑天鹅理论提醒人们注意那些意料之外的事件，让人们认识到其发生的可能性。而在每一个黑天鹅事件的背后，都潜藏着一个巨大的灰犀牛式危机。
你可能会认为，我们不需要注意那些明显的危机事件；或者认为，我们已经在处理这些明显的危机了。但是，事实恰恰相反，我们很少会去注意那些可以预期的事件。有时候，灰犀牛式危机越是严重，我们越难看到它的存在，越难逃离它的进攻路线。
一旦你知道灰犀牛式危机指的是什么，你就会发现它们其实无处不在。安然公司事件、柯达公司事件、黑莓公司事件、三星手机爆炸危机……没能及时应对灰犀牛式危机的公司不胜枚举。
我们不知道这些灰犀牛式危机会在什么时候或者以什么样的方式出现在我们面前，但是我们确定知道的是：忽视它们的存在是不明智的。那么应该如何应对灰犀牛式危机？
承认危机的存在
正如黑天鹅理论能够帮助我们集中精力应对那些低概率的危机事件一样，灰犀牛理论同样能帮我们聚焦那些高概率的、明显的危机事件。直接承认灰犀牛式危机事件的存在，不仅能帮助我们躲避其袭击，而且能帮助我们把危机事件转化成机遇。
要勇敢质疑可疑人物的言论，不要害怕犯错误，要勇于犯错。不要因为当权者说没事，就认为一切都会自然而然地好起来；他们在现状中有利可图，所以他们会抵制任何可能会毁灭现状的东西。
一定要不断地寻找、提出严厉的问题。一定要时刻注意防范群体思维，并且要坚决抵制它的影响。在你的组织机构做重大决策的时候，要保证持有不同观点和意见的人能够参与进来，并且保证以欢迎和接受的态度对待他们的观点和意见。
为“灰犀牛”事件定性
当然，一旦我们看到了灰犀牛式危机事件，它很可能已经来到我们面前。立刻处理所有的危机是不可能的事情。这时，我们就必须去定义每个危机的性质，确定各个事件的轻重缓急，用一种适当的方式表述危机，这样才能吸引那些有能力和权利处理它的人对此采取行动。你对问题的定性和描述直接决定着你是否能够让人们采取行动，以及你们的应对措施是否会最终奏效。
例如当公司经营利润下降时，它就有更多理由去着手解决在它繁荣时认为不值得解决的问题了。
几十年以来，极富传奇色彩的摩托车生产商哈雷戴维森机车厂一直无视其生产低效问题，以及严重的旷工现象。在经济大萧条发生之前，哈雷戴维森机车厂从来不用考虑时间问题。但是，在2009年，当人们没有多余的钱来购买如哈雷机车之类的奢侈品的时候，哈雷戴维森机车厂不得不重新定义其生产低效问题：原来认为生产低效是其品牌标识性特征，现在认识到它是威胁企业生存的重大缺陷。
这样的认知转变促使公司做出了许多重大调整，例如令人痛苦的裁员和薪资冻结等。同时，公司开始寻找在整个生产过程中提高生产效率的方法和途径。通过调整一个零件上小小的塑料卡齿的角度，这家公司就给每台机车的生产节省了12秒。这个变化虽然看起来非常微小，但是其结果是使公司每年增加了2200台机车的产量，而且每年的收益增加了几百万美元。
哈雷戴维森机车厂对危机的处理非常及时。但是，如果哈雷戴维森机车厂的管理层早一点意识到生产低效问题给公司造成的巨大损失，而且认识到这个问题会导致公司被同行业其他公司挤垮，那么公司也就不会到达离破产停业仅一步之遥的境地。
不要静立不动
如果你没有能力做出必要的重大变革，那么就应该想想还有哪些可行的小一点的举措，同时这些小的举措怎样才能配合他人的行动。如果你不得不拖延行动时间，那么你也要很有策略地拖延，并在拖延期间为最后时刻的到来做好准备。
正如飓风和龙卷风肆虐地区的人在小学的时候就会学习到应急措施，如果可能的话，一定要提前制定一个计划，并充分利用这个计划。此外，最好能在心里建立一个自动触发机制——在恐惧情绪影响判断的时候，能够迫使自己及时采取行动。
不要浪费危机
有的时候，被灾难袭击是不可避免的，阻止未来危机到来的最佳时机恰恰是在灾难发生之后，因为此时人们都对未来危机的后果心怀恐惧。如果你不幸被灾难袭击，你就要立刻振作起来，看看未来的灰犀牛式危机会从哪个方向发动攻击。灾难也可能会创造出意想不到的机遇。
芝加哥人常常会谈论起在1871年10月8日大火之后意外出现的城市复兴。这场史无前例的大火把整个城市超过3/4的面积都烧成了灰烬，300人在大火中丧生，18万栋建筑倒塌，10万人无家可归，这场大火造成的总体损失折算到现在已超过40亿美元。
这场大火意外地催生了建筑业的繁荣发展，即用砖瓦和石头的房屋取代传统的木质房屋。大火造成的碎石瓦砾有几百万吨，全都被倒进密歇根湖东侧水域，结果竟然形成了现在美丽的大公园。
正如1871年为纪念此次事件而命名的科技孵化器所说的那样：“关于1871年芝加哥大火的故事讲的不仅仅是大火本身。这个故事更多的是在讲述大火之后的事情：世界上最富智慧的工程师、建筑师和发明家都会聚于此，携手并肩，共同建立一个新的城市。他们的发明和创造、热情与智慧，不仅塑造了芝加哥，也塑造了整个现代世界。”
站在顺风处
最好的领导会在危险尚未靠近的时候就采取行动。
我们不太可能会在看到灰犀牛式危机事件发出信号的时候，就采取行动，尤其是当这个危机是很容易解决的危机。我们很可能会在应对成本已经升得很高而且成功的可能性很小的时候，甚至是在经历了灾难的重创之后，才会采取行动，就像当年的芝加哥那样。
站在顺风处需要具备两个策略：
第一，眼睛紧紧地盯着远方。这样，你就能够准确预测那个看似遥远的危险是如何一点点地靠近的。
第二，解决灰犀牛式危机，即妨碍我们正确决策和及时行动的体制性问题：导致群体思维以及对我们造成蒙蔽的决策过程；保守的体制，妨碍决策者和企业领导做出正确的决定和采取正确的行动；低效的资源分配方式，短期内劳民伤财，但是从长期的角度看，也许能带来更大的收益。
有时候，我们需要说服别人同意我们的变革措施。但是，当危险只远在天边，而非近在眼前的时候，说服别人同意我们的变革几乎是一件不可能的事情。在这种情况下，我们就需要提前制订一系列的计划。这样，当危险真的来临时，我们就可以按部就班地采取行动了。
成为控制“灰犀牛”的人
要躲避危险，首先要做的事情是发现危险。在野外发现犀牛的能力是长期训练的结果。同样，发现灰犀牛式危机也是一种需要经过训练才能具备的能力。
在发现灰犀牛式危机、提醒其他人防范危机和制订解决方案，以及把计划转化成行动等过程中，个人能够起到至关重要的作用。人们可能会认识到防范危机的必要。但是，最难的部分是行动；最难的事情是要弄清楚如何做才能解决危机。
为了避免灾难的发生，挺身而出、牺牲自我，无论是作为公司的一部分，或是世界上的、一个国家里的、一个社区里的居民，或是一个独立的个体，这样的行为都是需要很大的勇气。而能够控制灰犀牛式危机的，正是那些愿意同大多数人背道而驰，愿意推翻错误的体制，愿意激励他人一同行动的人。
