Managershare：强硬，专业，勤奋。以前总想朱伟离开了，三联会变成啥样，没想到这么快就到这天了。
《主编这个岗位》
今天（2014年12月22日）《三联生活周刊》编完了总第818期。19年前，1995年9月我正式接手《三联生活周刊》时，这本刊物已经先后有过钱刚、徐友渔、朱学勤、杨浪四任主编、副主编的创业经历。第一任主编是钱刚，而真正领导创刊的是杨浪，杨浪在1995年上半年以月刊方式主编了4期后因资金问题而停刊，由我接手编第5期，从半月刊到周刊，再到每周160页以上的综合性周刊。一晃眼，我主编了814期，真是岁月如流。
我已经超期服役两年，现在终于允许我卸下这个不轻松的担子，可以结束每到周一发稿就早上四点起床，为稿件数量与质量惶惶然的日子了。19年前接手这本刊物时，我最好的朋友曾经反复劝我，告诉我在我国主编一本刊物、领导一个集体之难处，现在回想，依然历历在目。
这个岗位到底意味着什么呢？
首先，你其实只不过是一个执行者。《三联生活周刊》是三联书店主办、中国出版集团主管的一本刊物。当年董秀玉先生下决心创办这本刊物，给我的要求，一是要借这本刊物扩大三联书店的影响力，二是要借这本刊物的营利能反哺三联书店，这决定了它必须是一本市场能认可的，能有足够盈利能力的刊物。我想，董先生对我的要求，我是通过不敢懈怠的努力达到了，我没有辜负她的期望——从1995年至今，《三联生活周刊》的发行量一直保持了增长，直到最艰难的这两年，即使零售有了个位数的下滑，订户仍然保持了增长。而《三联生活周刊》从2004年至今，已经累计为三联书店创造了两个多亿的纯利润。每年人均利润超过15万，《三联生活周刊》的效益大约超过了一般企业的效益。
既然我的任务是办一本大众化的刊物，就必然不能以我自己的爱好为坐标。刊物出来要能卖出去，对于一本在全国各地上市，销售周期只有三天的周刊，选题既要符合市场需求，更要符合上级管理部门舆论导向的要求，不是有什么社会热点你就能做什么。实际情况是你可能只能在能做什么中做选择，更多情况甚至是你根本没什么可选择。这就是中国媒体的生态。在这样的生态土壤中，一个主编的工作，其实就只能在这可能性之内，在正确的舆论导向与市场需求之间，争取还能有一点点自己的态度。
这态度是什么呢？第一，尽量不媚俗，不哗众取宠，尽量不站在任何一派的立场，不媚上也不媚下。我们主张就事论事，如有可能，就尽量展示复杂事件中的复杂因素，让人看复杂的本身，而不做简单的结论。如不可能，那就宁可沉默。第二，将知识普及作为传递信息的主体，所有选题都可普及知识，因为丰厚的知识积累总是国民素质、思想认识提高之根本。提供知识面总是没错的。第三，我一直觉得自己就是个编辑而已，编辑的责任就在有发现优秀文章的嗅觉，能发掘尽量多的各种作者类型，以开放的姿态，提供尽量丰富的内容，以丰富读者的视界。
这也不过是我想要坚持的，实际上，往往也是要打折扣的。因为你只能在制约中找生存。有些选题我不想做，但又必须做。为什么？因为上级要求做，我不能不做；因为广告公司要求帮助，我也必须帮助；因为你是一本通过广告收入来求发展的杂志，你不可能不为广告服务。其实，主编是在左右牵制下主持工作的，是在妥协的前提下，寻找他自己所要坚持的底线的。
我一直都觉得，我就是一个比较称职的编辑。我一直说，生活周刊只有我一个编辑，我是稿件的组织者，也是唯一的审稿者（二审）。在生活周刊，无论副主编、主笔还是普通记者写的稿件，最后都发到我的信箱里。也就是说，他们的级别只是写稿能力所决定的，在稿件面前人人平等。为什么要去掉编辑这个层次？就想要尽量保护每一个写稿的个体的特殊性。这可能与我自己在文学刊物工作的经验有关。我始终认为，一本好的刊物是由一个个优秀的写稿个体的组合所构成的，一个好编辑的工作，就在于发现这样一个个优秀的个体而完成他们的组合。而传统我们的采编制，编辑意志往往就会消灭记者的个性，当不同岗位的记者都变成随意装配的零件时，一个个个性都不存，又如何会有丰富的组合呢？
在我的理想中，就应该是三十年代前辈们那样的办刊方式——一帮志趣相投者集合在一起，求同存异。办公室最好就类似家居的环境——因此我就特别喜欢我们的第二个办公地点安贞大厦，它就是复合式的楼上楼下，特别适合懒散地相处。我希望编辑部是一个松散的集合体，每人都可以按自己的爱好去写作，不需要冗长而枯燥的会议。其实，三联书店当时吸引我的，也就是这样的一个环境——在范用家里吃饭，没有长幼；到《读书》编辑部，沈昌文先生办公室里早早就煮上了咖啡。他说他的任务就是“组织吃吃喝喝”。他们都是领导，但他们首先都是文人。
具体到我的工作中，却其实经常是矛盾分裂的状态，这也许是自己能力不及吧——我知道只有爱护、保护每一个个体，让每个人都保留自己的声调，才能有一个出众的集体。保护每一个个体就意味着应充分给他们以自主权，所以，19年，我在面对每一个个体的时候，都会问“你们能做什么”，“你们愿意做什么”，也会帮他们分析，走什么样的路才能有更大的可能性，给他们提供方便。我也懂得要保护每一个个体，就要容忍他们各自的毛病，要提供尽量宽松的环境，因为越有个性可能就越不愿被管束。生活周刊由此可能是管理最松散的单位，一周只要求一个半天集中讨论选题，就这半天，也是许多人不来，都是一个个散兵游勇。
但另一方面，我又必须面对每周的发稿。这样松散的机制，靠每一个体的自觉，但人的自觉性都是相对的，于是发稿日也就只能扮演暴君的角色。于是，很多记者记住的也都是黑色星期一——我催稿子、对稿件要求的严酷。但这样的松散机制，不在关键环节严酷，又怎么能保证每一期的正常出刊呢？
我一直觉得，主编的工作实际只是一个协调者而已。协调各方面的需求，协调各方面的要求。我做周刊19年，最大的收获是被这个集体促进了思维能力——这个刊物最珍惜的是思想力，我们的选题讨论，常常是思想力彼此触发，在选题讨论中，常常是谁的思想优越谁就有话语权。舒可文是我开始做周刊时就拉来的助手，我高兴的是，她在周刊19年真的不断成长，我常常要依靠她的思想高度。苗炜、李鸿谷，我也常常得益于他们锐敏的思想启发。这样的环境里，主编需要成为一根绷紧的弦，以便敏感到能量所在，以这种能量为校正自己的坐标。
一个协调者，不仅要协调上级单位的要求，广告公司的要求；协调每一期稿件的质量，更重要是协调市场与我们的关系。我一直说，编好一本刊物是容易的，只要你有素质，有追求；但做好一本能在变化的市场中保持影响力的刊物是很难的。这意味着编辑部与发行部、广告公司的磨合。甚至一张封面图片的确定，都是发行部、图片总监、美术总监投票的结果；确定一个标题，要先问发行部，再征询李鸿谷或苗炜的意见，再回到发行部，再回到编辑部，如此反反复复，这就是协调，通过协调来寻找相对理想的封面。不要忽视这些繁琐的反复，一个标题常常就决定了销售市场上实销量的多少，而如果两期刊物买得不好，发行部就收不回来钱了。
老实说，每年我都在沉重的压力下工作。《三联生活周刊》的高利润使得每一位领导都只希望它继续增长，不要下滑，于是每年的保增长就成为最大的压力。这增长率体现在具体数字上：发行量，实销量，广告增长量，利润增长量。要保证实销量就要保证有读者喜爱的选题，许多选题因此都是市场需求的结果；要保证广告量就必然会软文增多，于是很多读者就会不满。可现在连跨国公司，奔驰宝马都觉得软文传播力才好，不做软文又怎么生存？所以，我只能说，作为一个协调者，我只能是尽力而为，在各种各样的制约中，尽最大的可能性而已。
但自我总结，在尽自己最大努力这一点上，我是无愧于读者的——我说的只是：在自己可做到的范围内尽心尽力。作为一个还称职的编辑，我知道保护每一个记者表述的风格，我绝不要求他们按我的方式叙述，但我每周还会认真地对待每一篇稿件，这是对读者的负责。我认为编辑的工作，就像梁实秋先生所说，首先是去除可有可无的字，尽量不让噜嗦耽误读者的阅读时间。其次就是修补或改写不通顺的句子，尽量不让读者阅读时因这些句子不顺耳而堵心。我尽了自己努力保证了这本刊物在各种因素干扰下的质量，当然，许多事都不以人意志为左右，你不能寄望于每个记者每一期都能写出好稿子，我们的许多封面，许多文章也都不如人意。我只能说，每一期，我都尽力了。从不敢懈怠。
最后，真诚地感谢这么多年和我一起为生活周刊付出辛劳的同事们。感谢这么多年以辛劳支撑着生活周刊发展的广告公司、各地零售商朋友们。感谢这么多年包容了我们的不足而不离不弃的读者们。
惟有真诚感谢。
