几年前，思科发展速度最快的区域之一在寻找继任者，通过投票，我们决定从众多候选人中提拔那位年纪更轻、经验更少的本土领导者。为什么要冒这个风险？因为他与善变的客户之间有着紧密的联系，他拥有市场发展的精明本能，他具备这个区域需要的一种敏锐的破坏感。换句话说，他拥有我们需要的正确的思维模式。
如今，公司必须快速修正路线、抵御竞争对手的进攻并对高度聚焦客户。在所有的日常事务中，领导者必须对这些做到快速反应。此外，他们还需要更加安之若素于承认自己并非无所不能。也许，在缺乏足够信息的复杂环境中的行动能力才是他们最大的资本。
因此，总裁们和董事会越来越经常地挑选公司中层级不那么高的精明领导人填补关键职位空缺。波士顿咨询集团在2015年的一份报告中就标示了“跨越式继承”的出现。当这种转变发生在最高层级的时候尤其值得关注。“跨越式继承”的一个典范就是查克·罗宾斯，他在思科晋升的非常快，最终越过一个层级接替约翰·钱伯斯成为思科新一任总裁，约翰·钱伯斯则成为执行总裁。
这种趋势的发展对人才管理的启示十分重大。绕过通常情况下的内部“意中人”转而支持相比之下“意料之外”的那些人使得识别具备合适特质的候选人变得前所未有的困难。以我的经验，倒是有两个实用的工具可以帮助企业识别和开发高压状态和越级背景之下仍能展现优雅风度的高管。
高管评估
我们在思科严格的总裁继任流程中加入高管评估。评估包含两个部分，第一部分是史宾塞斯图尔特开发的量化评估，主要是用来测量领导者与业内同行相比其业务和职能能力水平。第二部分为定性评估，主要是基于对该领导者的同事、上级的大量深度访谈以及由内部管理人才团队撰写的直接报告评判其领导力。最终的评估结果是一份完整的能力、思维模式和发展需要的报告，报告是基于定性数据及与其他高级管理人员基准数据对比产生的。
在我最近一次见证的“跨越式继任”事件中，评估的结果让董事会第一次意识到候选人巨大的、未开发的领导潜质。基于此，董事最终确定这个人是非常适合的CEO候选人。在另一个案例中，评估结果不仅支持了董事会对这个候选人潜质的预估，而且还发现了重大的新信息：她在同事中拥有超高追随力的同时还具备出色的领导本能。
评估对于那些可能跨越层级的领导者而言尤其重要。正如史宾塞斯图尔特公司的詹姆斯·希特林告知我的那样，“精心设计的高管评估不仅可以测评管理者过去的经历，还可以帮助预测其未来的表现潜力。”例如，评估能洞察领导者的声誉、能力、高压下的行为以及许多其他的不可见的品质，对于那些经验少或领导周期短的候选人而言，这些品质着实很难被识别。
高管开发
高级领导开发计划是用来搜寻精明的内部继任者的第二个诊断工具。
一方面，这个计划为观察领导者与同事共事时的表现提供了一个平台。候选人在设定的小组中的互动方式会显露出他 / 她管理的成熟度以及他们解释新型业务动态的能力。其次，高管开发项目提供了多重设置下观察领导者的机会。根据项目跨度的不同，环境设置也会有所不同，但很多都是高风险情境：如客户见面会、与投资人共进晚餐、甚至新闻发布会等。他们在承压状态下的反应是成功领导力的可靠指示。
正如董事会越来越重视寻觅低透明度、低信息度的复杂环境下依旧能够从容应对的领导者那样，他们也必须要相信候选人已经做好承担最高领导责任的准备。不管继任者是既有领导者还是越级者，董事会都会在大量的数据支持下确定谁技高一筹。就像“跨越式领导者”趋势所表明得那样，最终突出重围的那个人可能会出乎意料。
