推荐语：很多知名企业都希望自己可以成为百年老店，但真正能做到基业长青的却寥寥无几。因为它们都忽略了一个问题：企业发展中的战略性溃败——这是很多知名企业倒掉的致命原因。
一个企业，会在多种情况下溃败。有的是因为战略性错误，有的则是因为战术性错误，有的是因为天灾或者战争，有的是因为一项国家战略的调整。
对于中小企业来说，战略性因素似乎表现得不是那么突出，企业溃败多缘于战术性错误。比如，一次错误的市场推广活动起到了相反的作用，就会让自己苦心研发的产品非但没有占领市场，反而招致巨鳄的蚕食。当然，很多战术性溃败的背后似乎都隐藏着战略问题，但本文依旧想单独解析战略性溃败问题。毕竟，对于很多大型企业来说，忍受战术失败的能力很强 ，其溃败的根本原因还是基于战略层面的。
从中国第一家电商看战略性溃败
一个大型企业的发展方向有悖于人类总体发展方向，违背基本商业规律而陷入难以补救的企业困局——这就可谓战略性溃败。在这种情况下，企业越挣扎、越进行战术方面的努力，往往陷入得越深，恰如一个走入沼泽地的人。
比如，电子商务在中国刚刚兴起时，曾出现过几个响亮的名字，然而这些名字转瞬即逝。8848是中国电子商务的先锋，创办者是王峻涛（网名“老榕”）和联邦软件。这家企业从开始创建时就命运多舛：资金紧张、核心团队战略方向分歧，联邦软件仅仅将其视作线下连锁店的一个在线窗口；创始人一门心思把自己打造成“网红”，整天对着媒体乱喷……以致8848这个“孩子”终究未走出襁褓。
上世纪90年代末，正值互联网春天来临，但这个春天来得太短暂了。8848开始主要是B2C业务，很像后来京东的初期。但1999年获得IDG、软银等的战略投资后准备在纳斯达克上市时，这些投资者却认为像亚马逊之类的B2C平台早晚要死去，最终消费者怎么会相信互联网、购买他们从未见过的商品呢？还是B2B有前途，于是，驱动8848进行战略转型，转到他们根本不熟悉的B2B市场。当然，这一转型是完全失败的，最终，中国第一个电子商务网站从人们的视野中消失了。
8848的倒闭是一个典型的战略性溃败。首先，因为其母公司背景，这个网站就不想割舍线下连锁店，而是想借机扩大线下连锁店业务，这个战略性短视是葬送8848的根本原因。其次，对B2C市场的错误判断是其战略溃败的直接原因。没有对电子商务远景有清醒认识，忙于进行资本运作、杀鸡取卵，是第三个原因。
世纪之交，“互联网泡沫”破灭之时，没有一个投资商或创始人耐心分析8848还有没有起死回生的可能，而是忙于拆台，惦记着如何分割2000万美元的账面资金以及企业的无形资产。1999年10月，软银代言人谭智出任8848的CEO。谭智担任过微软中国吴士宏的副手，对电子商务并没有什么概念。很多案例已经证明并且还将证明，那些在外资供职的高管都是玩坏互联网企业的高手。
因为在微软、IBM这些企业的高管已经不可救药地染上了“大企业官僚综合症”，他们没有创新激情只会按部就班，他们习惯了听从咨询公司的忠告而没有自己的商业感觉，他们习惯了按点上班、按点下班而根本没有互联网公司的那种紧迫感。2000年，公司分家，谭智领导被投资商看好的B2B业务，而老榕领导B2C业务。但很快，因为资方之间各类矛盾云集、高管之间各种不默契、团队人心涣散，没等到资金耗尽，8848就关门大吉了。
与8848相比，阿里巴巴成功的本质来自战略方向正确。马云从一开始就洞察到电子商务将会很大程度取代传统渠道，电商是为制造商服务的，搭建的是制造商到消费者的桥梁，不是连锁店到最终用户的桥梁。虽然都是做电商，但出发点不同，战略方向不同，便有了不同的结局。
那么，企业究竟如何避免战略性溃败呢？各位看官眼睛睁大，下面是三个关键。
关键一：如日中天时最危险
企业发展得如日中天时，也是企业最容易犯战略性错误的时候。因为那时，制定企业战略的核心团队或容易好高骛远、贪恋本不存在的虚幻市场，或者利欲熏心、大肆玩资本运作及收购并购，几个回合下来，就把企业折腾得病入膏肓。3Com公司就是其中的典型。
3Com曾经是和美国思科（Cisco）公司并驾齐驱的网络技术巨头，但在其管理者一套战略性失误组合拳之后，最近几乎悄无声息了。上世纪70年代末，以太网技术趋于成熟，被称为“以太网（Ethernet）之父”的鲍勃·梅特卡夫（Bob Metcalfe）离开施乐公司，创立了3Com公司。在经历一系列起伏后，至90年代，3Com公司在通讯设备领域站稳脚跟，很多初创者已退休，继任者是一些热衷于资本操作的人，他们对技术本身就不感兴趣，所以根本没有什么技术前瞻性。
在数据交换协议领域，有个著名的争执：思科倡导的“标记交换”和3Com倡导的“IP交换”之争。现在我们知道，我们用得都是IP交换，思科进入了误区。可这个陷入误区的企业竟然把一个走正路的公司赶出了高端网络设备市场。
3Com在技术上的不自信以及退出高端设备市场，是其战略溃败的开始。1997年，3Com以85亿美元购得U.S.Robotics（美国机器人公司），后者最被3Com看中的产品是调制解调器，但花费85亿美元收购显然不值得，因为普通调制解调器很快被更新的技术所取代。在一通混乱不堪的战略组合拳之后，3Com已呈现出摇摇欲坠的疲态。
3Com的战略溃败源自急功近利的战略，醉心于资本操作，而忘记了自己的立家之本——技术，尽管，它拥有着一流的技术开发人员，但这些人并不能左右决策层的战略制定。
不过，有技术就天下无敌了吗？有意思的是，施乐公司曾是一家真正的信息技术发明者，包括以太网、下拉式菜单等等都是这家公司的发明。但当很多公司利用施乐的发明发展壮大成为比施乐更强大的技术公司时，施乐公司则还是在复印机这一类传统办公设备上耕耘，最终“看不见方向也看不见路”，成为战略性溃败的典型。
一个是急于用技术进行赚钱而不看未来的发展方向，一个是不会用先进的技术赚钱。3Com与施乐殊途同归。
关键二：你敢自我否定吗？
一个大的企业就如同一个大国，各种利益关系纵横交错，其发展大方向很难被扭转，即便前面是深渊，它也会一头扎进去。在这方面最典型的案例要算柯达了。
曾几何时，柯达简直就是摄影的代名词，它不仅有出色的相机，还有高质量的胶卷，更夸张的是，还有随处可见的冲印店。从黑白相机到彩色相机，大约经历了100年；从彩色胶片相机的广泛应用到数码相机的铺天盖地，大约只用了25年。柯达是彩色胶片相机的发明者，同时也是数码相机的发明者。可就是这第二个重要发明，在短短25年间葬送了一个百年老店。
柯达中国前总裁叶莺女士，她是一位精明、开朗而有魅力的女人，在她的运作下，柯达收购了中国的乐凯胶卷。此时，数码相机已经初露锋芒，但普遍的观点是：数码相机不可能被胶片相机所取代，因为数码相机无法拍出胶片机那样质感的图片。其实，一直到现在，胶片机也有它的优势所在，但这种优势已经不足以弥补其成本高、输出不便等诸多劣势。数码影像产品基本按照摩尔定律的步调进化，越来越高的像素、越来越快的反应速度、越来越大的存储空间……这都让人们淡忘了胶片相机，淡忘了曾经不可一世的柯达公司。
有人惋惜，柯达公司缔造了一个葬送自己的伟大发明——数码相机。但问题的关键是，如果柯达早些转型，从开始就强化数码相机产品线，还会有那么多竞争者出现吗？据说，当时柯达内部也有激烈的争论，最终保守派占据了上风，柯达无疾而终。
与柯达类似的公司还有不少，比如方正、联想。方正自从开发了一个当时还算先进的排版系统，然后就一直躺在成绩单上闷睡，靠与政府的关系获得一些订单，这样的公司有什么存在价值呢？
联想从创立开始就制定了“贸工技”的发展路数，可发展至今，也就是到了“工”的地步，至于说“技”，还为时尚早。联想为什么没有核心技术？这与其管理层的理念有关。现在的核心管理层多数是销售起家，他们不懂技术，也不会在技术上进行大规模投入。可以判断的是，如果联想继续这样发展下去，前程堪忧。因为联想也是个不敢自我否定的公司，它只能随波逐流，漂到哪儿算哪儿。
关键三：核心领导应根治恋权癖
多数企业面临战略失误时，会考虑战略调整和转型，但多数企业会出现调整不利、转型不彻底的新困局，这主要是因为其核心决策层健在，他们的思维模式无法跳出旧的框架。就像一个母亲看到儿子患重病一定要守护在旁边一样，企业的缔造者也愿意亲手医治自己企业的痼疾，但医治的结果往往是令人遗憾的。
中国人是患恋权癖最严重的种族。相对于约翰·钱伯斯、莱斯利·维克尼、沃伦·巴菲特这些“CEO大咖”担任50年以上CEO职位来说，TVB创始人邵逸夫先生一直把控着这家电视媒体公司近60年，据说邵逸夫整个职业生涯担任了80年的CEO。60年的发展，TVB还是在香港、大陆这个华语圈转，没有更大志向，其发展无法冠以“辉煌”之名，跟BBC这样创立了许多经典节目的公司无法相提并论。家族性企业可以发展很长时间，但很难变成一个企业巨头。因此，企业缔造者在合适时机退出，将企业推向市场，是非常明智的抉择。
中国不少企业，口口声声要进行市场化、职业经理人化，但实际怎么样呢？从外面找来一个职业经理人，但整个家族都不放心，一方面对CEO处处监视，一方面拉帮结派、成立自己的独立纵队，置公司总体战略于不顾。这样的公司在中国不胜枚举，其归途必然是导致战略性溃败，因为大家用力的方向不一致，最终会走向完全失控。
一个家族企业进行职业经理人化，就是要从职位上让绝大多数或全部亲属从公司退出，持有股份、在董事会好好“待着”即可，无需再任实际职务，只进行战略方向把控，余下的事情让职业经理人专心去做。
治疗溃败唯一解药：快刀斩乱麻
那么，当一个企业坠入战略性溃败的深渊后，该怎么办呢？此时，我们常听到的是“转型”，但我认为，趁着公司还有市场占有率、品牌影响力，应该尽快找到合适的买家卖掉自己，所有大股东都退出——这才是上策。
鼓吹转型的公司太多了。IBM的转型口号至少喊了十几年，他们要从产品导向转向服务导向，于是把不赚钱的笔记本、台式机和X系列服务器产品线先后卖给了联想。此后，IBM几乎一直维持了业界技术发明专利数第一的位置。IBM的核心竞争力在于其技术实力，而“向服务转型”根本不能发挥这些技术专利的长处，反而是吸引来一大批只会忽悠的所谓“行业专家”、咨询师。很难想象，一个有企业级数据库软件的公司，售前咨询人员向客户推荐的却是竞争对手的数据库软件。没有了面向C端的拳头产品，IBM这个品牌影响力还能延续多久？
其实，解救IBM的不是转型，而是要思考如何转变在其内部深深扎根的官僚主义作风。在互联网时代，服务越来越碎片化、智能化，此时的IBM如果不进行更大的“转型”，恐怕难以过这道坎了。也许，回归到产品技术本身，是IBM唯一的选择。
在巅峰之时，战略溃败已经开始而不避免时，将自己卖给一个大玩家，是最好的选择。
想想Yahoo的悲剧吧：当初谷歌想以100万美元卖身给Yahoo，杨致远不要，谷歌今天的市值是5000亿美元；Facebook想以10亿美元卖身给Yahoo，杨致远想砍价到8亿而黄菜，Facebook今天的市值是3000亿美元；Yahoo曾经市值高达1000亿美元，但其经历一番不可救药的战略性溃败后，2016年7月，以不到50亿美元耻辱地卖给了Verizon，并不得不改名为“阿里他爸”。
然而，就在八年前，2008年2月1日，在互联网业屡战屡挫的微软开出450亿美元的高价（溢价60%），希望与Yahoo联姻，打破谷歌在搜索和在线广告市场的垄断地位，但Yahoo觉得被低估了；之后微软出价500亿美元，依旧被拒。此后，就是——500亿美元的十分之一了。
快刀斩乱麻，是处理走向战略性溃败公司的最佳手段。而接盘侠如何消化这样的食物，则是另一个耐人寻味的话题。
注：原标题为《让人胆寒的战略性溃败：如何防？怎么解？》
